福特一世，在谈到เ他的经验时说，不要被现有的概ฐ念束缚，要灵活地考虑事物。关于纺织品，他说了下面一段话：
1926๔年，丰田à佐吉在日本完成丰ถ田à式自动纺织机。
那时的纺织业不像现在这样盛行，只是发展到在各家各户由á老太婆们用手工织格子布的程度。我们村子里全是农户，每户都有手工织布机。可能ม是环境的影响，我渐渐对这种机器发生了兴趣。有时我整天站在那里观看附近的老太太织布。我逐渐懂ฦ得机器运转的道理。看着织成的棉布不断ษ卷起，我越来越觉得有意思，并逐渐产生了浓厚兴趣。
关于这个ฐ问题，现在已๐经有了“丰田工自动纺织机”这本具体的教科书。我们能从佐吉老先生的业绩中学到这样一种思想，就是只有赋予机器人的智慧，机器才能真正变成为ฦ人服务的工具。
外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔
现在，我们是按每1้00่人造1000่0辆以上的比例来进行生产的。也许有人说，因为是大量生产，所以能够做到เ这一点。然而，最主要原因是由á于采用丰田生产方แ式，而将无效劳动和浪费、不合理的现象以及非标准化生产的因素彻底消除的结果。
生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。但是，当要用缩短工ื时的办法来提高效率时，要么是减少根据需求量计算出来的“单位时间”内的时间浪费，尽量多生产；要么使一部ຖ分手工劳动变成自动化，使多余的人员去从事其他工ื作，以更少的人员来进行生产活动。
丰田汽车工ื业公司的各厂全部是按“需求量”进行生产。
一种浪费产生另一种新า的浪ฐ费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么เ是浪费，浪费是怎么产生的，等等，那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。
一旦存入仓库，就要经常掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部ຖ门，就需要花费相当数量的工时。而且，在超过一定的限度后，就会有人想着要引进电子计算机来管理库存。
我想强调一下，“看板方式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部ຖ件生产的管理，“看板”也是一种有效的工具。关于这一点，在丰田汽车工业公司内部已经得到เ证实，上述平衡块就是一例。
再比如，为了对需求量不稳定的配重环节的生产、运运和使用的全过程做更妥善的管理，各工序必须经常准确把握五类零部件的库存量，这是一个重要的前提条件。因此，要经常对零部ຖ件的库存情况动态跟踪，以此组织生产与运送，避免缺货或过剩ທ。为ฦ了达到这些目的，采用“看板”是很自然的。
3搬运的无效劳动；
1过量生产的无效劳动；
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到เ稳扎稳打。
1947年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个操作者管两ä台机器；19๗49๗年到เ19๗50年，又改为“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工序的三台机器、四台机器。
任何事情均一样，如果没有具体的良好对策，而只说可节省多少浪费，或说你的工厂有一倍以上的人员，我想没有人会信任你的。
我经常说，引进丰ถ田生产方แ式就能立即发现浪ฐ费，有一半人员就够用了。
但现实是，丰ถ田汽车工ื业公司内部，各生产现场都发生了各种变化。因车型而发生的有益的转变很显著，这是大家都知道的。不能因为某一个ฐ车型减少而使成本上升，就把提高部ຖ分转嫁给顾客。