真正的大量生产体系，就是在使用传送带的流水作业中ณ，对原材料进行机械加工、装配，做成零部件，再把做成的多种类型的零部件提供给按一定速度运转的总装配流水作业线上的各个工序，进行安装；然后成品车便一辆接一辆地离开流水线。
话虽如此，但在现代工业中，汽车生产的基本方式仍然是福特亲自实践创น造出来的大批量生产的方แ式。
然而，工ื业工ื程（ie）的定义很复杂。引进这个概念时，有人指责丰田à生产方式不是ie而是me（methodengineering,方法管理学）。其实，在定义上纠缠是不明智的方法。我认为ie的真正意义是“直接涉แ及到เ经营管理的全公司性生产技术”。
“少人化”比“省人化”更能反映出事物的本质。在丰田汽车工业公司，我们也已经决定要在“少人化”的口号下从事经营。如果进展顺利，那就真是锦上添花了
丰田汽车也使用“少人化”这个词,乍听起来，有点不习惯，这也难怪，因为ฦ它是将“省人化”中的“省”字下面的“目”去除后得到的。
美国式大批量生产的方法能充分利ำ用电å子计算机而收到成效。我们丰田à汽车工业公司也绝不是拒绝使用电子计算机的。不仅如此，甚至连标准化的顺ิ序计划，以及在计划阶段，计算每个零部件日需求量等都得用电子计算机才能ม完成。不过，我们只是把它当作一种工具使用，努力做到不受制ๆ于它。我们坚决拒绝那ว种忽视人的作用，提高成本地利ำ用计算机的方แ法。
19๗55๓年以后，日本也开始出现美国式的超市。于是，对我们来说，可就近研究，而且研究的材料é亦不再缺乏，这是最好不过的事。但是，我们并不是做流通的企业，既然已经能够掌握“jit”的技术，作为制ๆ造商，就必须要赶紧去推行下一步骤。然而，这种作法首先要面临的最大问题是，后一道工ื序一次大量领ๆ取相同的零部ຖ件会让前一工序产生混乱。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须开动脑筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生产”的道路。有关内容将在后面谈到。
从这种超市得来的启示是，可不可以把超市看作是生产线上的前一道工ื序。顾客这后一道工序去相当于超市的前一道工ื序，在需要的时间买拿需要数量的需要商品零部ຖ件。而前一道工序要立即补充后一道工序取走的那一部ຖ分。我们考虑，如果这样做，是否就会接近我们的大目标——“准时化”——呢？于是，从19๗53年开始，我们就在总公司工厂的机械车间内试行，实际着手应用了。
说实在的，丰田生产方แ式也不妨说是丰田人反复问5๓个ฐ“为ฦ什么”，积累并发扬科学的认识态度，才创造出来的。
反复追问上述5个“为ฦ什么”就会发现需要安装过滤器。
当时，作为举母工厂的机械车间主ว任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列ต次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工ื序的作法，变成按照加工工序布置不同的机器设备，一件一件加工工件，也就是改成生产流水线。
这一年对丰ถ田汽车工ื业公司来说是多事之年。四月到เ六月，因裁减员工发生了劳资纠纷，接着，朝鲜战争爆发前不久ื丰田à喜一郎社长便引咎辞职了。
根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车，这样组装线便依次向前一道工序领ๆ取所需求的各种零部件；用这种倒过来运送的管理方แ法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料é供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工ื作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概甚至不会提出一个疑问来。
我经常从反方แ向来看事情，读了福特一世的文章后，他卓越的逆向思维方式，给了我很大的启示。