面对如此严峻形势，旭日集团开始了变革。变革的力度可以用“大破大立”来形容。第一步是企业高层大换血。目标是将原来粗放、经验主义的管理转为量化、标准化管理。集团引进了3o多位博士、博士后和高级工程师，开始接手战略管理、市场管理、品牌策划和产品研方面的工作。其中集团的营销副总经理就是可口可乐中国公司的原销售主管。第二步是把1,ooo多名一线的销售人员重新安排到生产部门，试图从平面管理向垂直管理转变。集团总部建立了物流、财务、技术三个垂直管理系统，直接对大区公司进行调控，各大区公司再对所属省公司垂直管理。这样人员调动是集团成立8年来最大的一次。第三步是把集团的架构重新划分为五大事业部，包括饮料事业部、冰茶红酒事业部、茶叶事业部、资本经营事业部、和纺织及其他事业部，实现多元化经营。令人想不到的是，大刀阔斧的变革并没有让产品的市场表现有所好转，相反，组织内部却先乱了。
1999年年底，一场几十年不遇的霜冻，趁着夜色，悄悄降临到这个小镇，此时人们都还静静地沉浸在酣睡中，刘老板也是一样。当他早上起来的时候，现外面一片白霜，自己的汽车上也已经结了冰，便心里凉了半截，急忙飞也似地向咖啡林跑去。他最担心的是自己的咖啡园，这么恶劣的天气，咖啡树可不要有什么事情啊。当他跑到咖啡林时，眼前的情况让他惊呆了，一夜之间，原先满园红艳艳的咖啡果、满树绿油油的咖啡叶，像是被善于诅咒的巫师施过魔法一样，变得毫无生气，满园透着的都是死气沉沉！太阳出来一照，咖啡树的叶子象是被火烤焦一样，先是变色，然后干瘪。刘老板急中生智，想到用烧篝火驱寒，驱霜的办法。于是，他召集了所有的员工，收集了所有可以点火的材料，在咖啡园中燃起篝火，试图为咖啡树“人工降暖”。但这把火烧了一个星期，对于已经受冻的咖啡林来说，显然不起丝毫作用。刘老板心中悲痛欲绝。这场霜对他来说真的是一场灾难。
谈起这一在美特斯邦威展历史上最重要、也最为精明的一步棋，周成建狡黠的笑道：“当时这条路也没有现在这么清楚，我是初生牛犊不怕虎，只想换一个做法。刚好也有这样一个市场机会，在资本不多时，如果不采用这种方式，生存可能性就很渺小。”
1965年2月，香港生了严重的银行信用危机，人心惶惶；1967年，香港又生了反英暴动。一时间，有关中国当局要用武力收复香港的流言众口喧嚣，投资者及市民纷纷抛售房产，离港远走，香港房地产价格暴跌，地产公司纷纷倒闭，房地产市场陷于死寂。
史玉柱后来在回忆的时候说：“离开珠海的时候，真的是一贫如洗。这之前手机已经不用了，交不起话费。直到去年，我才重新用上手机。我们的人出差主要是坐火车，坐硬座。工资也非常低，有一段时间，我们的副总经理，月工资也就是几百块钱。这两年如果要回顾的话，主要就是一个字：苦。比1989年刚刚出来创业时还要苦，那个时候苦是苦，没有心理负担。”在这之间，史玉柱还曾率领数名部下同登珠穆朗玛峰，结果在海拔6ooo米高处的冰川中迷路，差一点下不来。史玉柱说，下来之后感觉就像死过一次一样。也正是从那时候起，我下定了另起炉灶白手起家的决心。
——媒体需要案例作为宣传选题的释义；
宋总确定了大政方针以后，在公司的全力支持下，整个上海市场启动的媒介费用、人员投入和促销活动开支加到一起近3oo万元，历时２个月，把全上海分公司能用上的资源都用上了；渠道全面启动，产品同时进入的上海6o多家大卖场、7oo多家小型市和2ooo多家便利店后，统一开展一次大力度的“买一送一”促销活动；为了加强对经销商的激励，宋总开始执行更加宽松的政策，刺激经销商的销售积极性，连续招开经销商会议，并拼命地向经销商压货，使他们尽力地把产品分销下去。经销商会上，宋总亲自把他的计划进行了讲解，不论销量多少，经销商可额外享受返点15％，惟一的要求就是经销商现款进货比以往过3oo％。为打消经销商顾虑，他承诺3个月以后，可以进行无条件退货。
可是令宋总和黄总出乎意料的是，3oo万元的广告投放以后，市场并没有像想象的那样火爆。经销商进了3oo％的货，也同样把3oo％的货压向了终端。然而“买一送一”活动开展后，销量上升并没有预想的理想。在经销商的终端，上升幅度不过3o％。更加严重的是，终端促销的买一赠一活动在终端被大打折扣。因为不少经销商把赠品撕下来，大包装仍然按原价出售，活动等于没搞。由于活动之前经销商现款进货较大，资金压力出现。更可怕的是，终端销量上升不大。由于经销商事先采用了同样的办法鼓励终端大举吞货，很多终端眼看着销量上升余地不大，开始纷纷要求退货。终端军心动摇，经销商也难以顶住资金占用的压力。最终，宋总不得不退了货，结果这次活动大大挫伤了经销商的积极性，想通过经销商大幅提升销量的计划落空了。
３年下来，上海市场投入近两千万，除获得一定的渠道资源，其他几乎是颗粒无收，与北方市场的欣欣向荣比较，上海市场的开拓显得太过尴尬！上海市场进展缓慢，也耽误了奥克非麦片整个江南市场攻略。
总结上海市场的失败，最后现三个致命的错误：
1、对上海麦片市场缺乏认真地调查。北京以及北方人的早点，习惯是牛奶冲麦片，但是上海人习惯吃泡饭或者烧饼油条，消费习惯不一样，导致广告的效应不到位，销量也无法保证。
2、对销售渠道情况不了解。目前上海居民已经完全接受了大型市的销售方式，家庭消费8o％以上通过市，而宋总轻率决定同时进入7oo家小型市和2ooo多家便利点，造成产品大量积压在这些地方，埋下了以后溃败的定时炸弹。
3、宋总延用北京的经验，太依赖经销商的作用，结果经销商的大量进货和大量退货导致整个市场的溃败。
案例点评：
淮河以南的橘子移栽到淮河以北就变成了枳子，外表相似而味道截然不同。奥克非麦片的经历，可以说就是现代版的南橘北枳。北方的市场做的再好，也还是北方，北方消费者的习惯、生活环境和南方是不一样的，在不经过充分地调查研究、不充分了解上海人的特点的情况下，宋总就决定广告投入，全面进攻，实际上犯了商战大忌，不切合实际的盲目进攻，失败是意料之中的事情。原来北方的苹果在南方也种不好，但是农业科学家在认真调查研究的基础上，采用了将北方的苹果和南方的梨树嫁接的方式，生产出好吃的苹果梨，这种科学的方法应该是值得我们很多企业学习和模仿的。