从1997๕年到2ooo年这几年里，用“死而复生”、“卧薪尝胆”、“东山再起”这些词语来形容史玉柱的商业传奇非常恰当。在他身上，凸显了“执著与毅力”的魅力和价值，而“坚韧”，也正是对其最好的注释。有些企业家曾说，要是今天将我归零的话，我可以再来一次，但是，史玉柱是将资产归为负数，甚至在负值极大的时候还能东山再起。
如今，史玉柱已๐不再将资产、销售额和利ำ润这些当作其目标。巨人集团现在不给自己定战略๓目标，制定目标对企业来说反而是件坏事。因为定了长远的目标就要不断分解到每年的任务上，如果定的不高无所谓，而太高则会打乱原先的计划，形成欲则不达的局面。战略๓上不考虑，但在战术上每件事都要做好，比如投入产出比，巨人集团追求的是最大化。企业展能做多大就多大，听天由命，不必强求。
对于目标的作用，管理学大师彼得?德鲁克认为：目标不是命运，是方向；不是命令，是责任；不能决定未来，是动员企业的资源和能ม量以取得未来成功的手段。而企业如何制ๆ定目标呢?这是一门非常高深的学问。
当时史玉柱包下了金茂大厦2楼的嘉宾大厅，雇了几十名古装打扮的“侠女剑客”专门用来“跑龙套”，并以民族舞《秦俑》与《踏歌》为在场的几百名来宾助兴，而这一切只不过是为他的这款中ณ国古代武侠背景的游戏烘托气氛而已๐。
经过媒体这一报道，情况立即就变了。媒体的报道，对巨人集团极为不利。债主ว们一听说巨人集团不行了，全都涌到珠海来抢资产。而那些欠史玉柱钱的人则ท不着急还钱，整个公司一下子陷入瘫痪状态。
平心而论，至今，史玉柱看到记者还会害怕。他不怕别人骂他史玉柱，你随便骂他个ฐ人什么都可以，但就是不能骂他的公司和产品。
史玉柱的产品要持续稳定的展，要不然，公司或许哪天突然就不行了。其次是在财务状况上要安全，有足够的现金储备。战术上的储备包括现金、国库券。战略上的储备包括他买的华夏银行、民生银行的法人股，盈利能ม力和套现能力都很强。
如今，巨人大厦能ม看到的也仅仅是地面上的三层罢了。史玉柱说：“盖楼最花钱的在地下，我们相当于在地下要盖1้8๖层，地下盖1้8๖层相当于地面上盖5๓o层。我们一共打了68根桩，最短的桩打了68米，最长的桩打了82米，而且地下2o米之后都是岩层。之后我们还建了2万多平方แ米的地下室，大堂高是1้7๕米，也都是很花钱的，我们还往上又建了三层。”史玉柱在盖到没有钱的时候，已经投入了亿元人民币进去
企业没有现金，就像人没有血液一样，无法生存。一个星期之内，巨人迅地垮了，并欠下了两亿元的债务，从休克到死亡，过程非常短。1้o年前的民营企业，现在还活着的不到2o％。主ว要问题其实不是管理不善，而是财务危机――投资失误导致资金紧张，最后资金链断裂。