案例她一直被这样“吊”着……
□影响力。这种影响力主要体现在：一方面，能影响有影响力的人，即向上管理的能力，能ม与上级达成共识；另一方面，具有一定的人格魅力、良好的职业道德，能ม与员工建立彼此信任并达成共识；同时，具有一定的专业权威แ性能影响与推动企业的变革，具有一定的推行力。
企业人力资源管理究竟怎么做？
公司人力资源总监知道了这个事情后，与公司领导商量，考虑到李炯是硕士学历，又是公司的中层骨干，最后决定：按照北京的有关政策，以公司的名义帮助她申请解决北京户口问题。
今天，李炯手中ณ拿着北京的户籍本，欣然地笑了……
2反向“留人”三步曲
从心理学和人性的角度来看，当一个人在加入企业初期时，还没有适应企业，或企业对其具有一定的压力时，他本人的主动离职意愿并不强烈。当他适应了企业，很多工作都理顺了，得到企业的不断满意后，所受到的压力也在逐渐减小，觉得企业和工ื作对他的挑战性都不大，其个人欲望的快膨胀与对企业的不满足感成正比，这时候的个人不稳定感最强烈。
重点关注：在中小型民营企业中，人才在进入公司后，随着逐步对业务、顾客资源等的掌握，自身价值随之提高，只要时机成熟ງ，“人才”就会向老板“要价”，提工资、升职位，甚至以辞职相胁，而老板最担心的便是这些工作能ม胜任的人才流失。这样，人才与老板之间就展开了一场“博弈”，人才的心理线在一步步扩大，而老板的心理线在一步步后退，结果便是由原先的合作转入妥协，再由妥协变为不妥协，平衡状态被最终打破，便出现了员工与企业之间的“无言的结局”。
面对企业员工欲望后面的永恒难题——如何留住人才，我们究竟该何去何从？
温馨提示：很多企业实践证明，对员工的正向激励过大，比如物质激励过多会产生副作用，可能ม让人不思进取，同时，会滋长个ฐ人英雄主义แ意识，让人才自我“要价”会越来越高，常常留不住人才。采用反向“留人”方法，形成适度的压力，掌控人才，往往会收到เ一种良好的制衡效果，最终不仅留住了人才，而且还促进了人才自身的展。
第一步曲:๘人才评价,形成差距压力。
建立优质人才标准体系，定期对人才进行考核，形成考核报告，报告包括被评价人存在的优点，并重点指出存在的不足及与优质人才标准的差距，让个ฐ人非常清楚地了解到其今后向哪个方向改进。将关键人才的考评标准与任务、目标和高管的奖惩制度相结合，使之ใ与企业战略๓保持一致。
这种考核分为短期季度或半年考核和长期年度考核，每一次考核都要依据被评价者工作表现的客观事实对其重新进行评价，保持人才库中被评价者的评级动态变化，并与被评价者面谈，反馈评估意见，指出差距，让人才心里明白离要求的标准还有一定的差距，让他们有一定的压力去努力地持续改进；同时，组织人才参加有关“成功需要具备哪些素า质？”“如何成为ฦ一个成功的职业经理人？”等等方面的培训和管理沙龙探讨，让他们对照自己้的意识和行为，找出差距和不足。
第二步曲:๘建立人才梯队，形成竞争压力。
企业内执行接班人和人才梯队计划ฐ，比如，在重要岗位上都设有一两ä个接班人，减少每个岗位的不可替代性，增加岗位的适度轮换，保持适度的内部竞争。每个ฐ人都可能被取代，除非你是有竞争性的，适当降低企业对某个人才的过度依赖性，形成适度的竞争压力，使人才在企业内感到เ具有一定的挑战性，他她只有不断ษ地努力提升自己้各方面的才能，才能保持竞争优势，使本职位工作更加高绩效运转，激职业生涯展的成就感，同时让人才珍惜现有的工ื作，让他们知道在市场上找到这样一份工作是不容易的。这样，可以保持企业对人才的优势和主ว动。
第三步曲:๘建立利益共同体，提高员工“跳槽”壁垒。
对于企业所认定的可长期展的优秀人才，建立长期利益分享计划和利益共同体，同时也要包含一定的退出机制。通过这种长期利益与风险共享的机制ๆ，提高核心员工的跳槽壁垒，比如核心员工ื的期股分红计划、补充性的福利ำ计划等，就是很好的机制和办法；而通过一定的退出机制，保持了团队的优胜劣汰。
附录
附录1้：三种薪酬管理模式介绍
企业采用何种薪酬管理模式应充分考虑企业所处的展阶段、企业的展战略๓、企业所在的行业和地区以及企业人才选聘情况、绩效考核等基础管理制度的科学化情况，等等；并且企业须根据各种权变因素，动态调整薪酬管理模式。三种基本的薪酬管理模式如下：
a高激励性模式
·20่%员工为ฦ个性化的谈判薪酬，其他80%员工的薪酬在一定的宽带幅度内确定。
·业绩导向，即薪酬增减主ว要根据员工ื当期的绩效决定。个ฐ人月度绩效薪酬根据个人月度考核结果确定；个ฐ人年度绩效薪酬如奖金主要根据个ฐ人年度绩效考核结