倾听，从耳机中听取参保人员的声音，听取对方的心声和需求，了解他们的困扰，这是工作中最基本的步骤了，因为不能看见对方แ，无法看到他人的肢体语言，那么เ我们更需要用心去听了。
真诚，听了问题，理解了问题，也想到เ了如何解决问题的方式，那ว么最关键的就是用自己真诚的话语去回答对方的问题了，用一颗真诚的心去化解对方的困难，真诚的对待每一通电话，这就是我们所有咨询员的耳麦人生了，既简单又繁琐，既无聊又充满了乐趣。
不久ื，我接触到เ了投诉电话。我现有的客户不再是温柔的听众，他们情绪激动，听不进去任何解释，只是一味坚持他们所认准的误解。开始时，我随着客户情绪的波动而波动，感觉这样的客户偏激又不可理喻，甚至为ฦ承受不分青红皂白的辱骂而悲伤流泪。
也许，大家知道原来公司，由于设备技术原因是无法查询到固定电å话市话详单的，很多客户对此不理解。如果遇到情绪激动的客户，我们一味的和客户解释：计费系统准确，不打电话是不会产生费用等，只能使客户的情绪更加激动，甚至产生不必要的升级投诉。我刚开始接到这类投诉时，也是这样给客户解释，甚至运用了所有能用上的业务知识，但是客户反问道：“我就是没打这些电话，你说的再好，那ว你告诉我，都打哪儿去了？”经过不断的实践，我想：也许对待资费敏感类的客户，举一些生活中消เ费的例子，可能会使这部分客户更加容易接受。
还有一点非常重要就是要熟练掌握所有的业务知识，客户打来电话就是要咨询业务的，如果业务知识都不熟ງ练的话何谈好的服务和解决问题的能力。熟ງ练的掌握业务知识也会使自己在回答用户问题的时候增加自信；尽快的为ฦ用户解决问题；更会增加客户的信任度。所以熟练的掌握业务知识是重中之重啊！
三者，我们需要一份耐心。我们在工作上所提供的服务和信息并非能让客户都接受和理解，大部分时候都需要向客户进行细心解释，因为我们工作范畴上的知识不一定是客户所能接触到，所以他们才会向我们提出“怎么样”和“为什么”。然而能对我们出这样要求的正是我们潜在的或重要的客户，因为他们想了解我们，用心于我们，所以我们必须以心相报，以1oo％的热情和耐心，持平和的态度，并且用心微笑，为客户解答他们的疑ທ惑，客户是一定可以感受到这份温暖的心意，从而提升客户满意度的。
作者单位：中ณ外运敦豪南方แ区客服部ຖ
作者单位：苏宁电器客户服务中心
当今信息化时代，随着高科技的迅猛展，信息化产业强手如林，竞争力日趋激烈，要保持联通企业展的强劲势头，那么เ我们就要开拓创新，永续进取。
“辣”
怎么这个事情没处理好啦？难免有点自责了。白白浪费了一个从其竞争对手把客户抢过来的机会了。可惜！怎么旁边这位同事能ม把这个cນase处理得如此滴水不漏？怎么别ี人在客服也能把销售做得如此出色？一连串的酸酸的问号环绕脑แ海ร。在酸自己的同时，暗地里为自己้鼓劲。我有我可以！我也要做的更好，等着瞧。
平均通话时长是观察流程改造最重要的指针ฤ之一，如果流程改造成功，这项流程的平均通话时长应该会有两个变化：
平均通话时长会缩短，同时每个话务员通话时长的差异也会缩小。
要让更多的人可以接听更多的电话，缩短平均通话时长是一个很重要的工作，因为照ั道理说，平均通话时长越短，同样的人力，可以接更多的电话，呼叫中心的效率也就被充分体现。
但我现影响这项ำ指标最明显的因素า却是新员工上岗。
为何会有新า员工上岗？主要是两ä种原因：
呼叫中心规模持续扩大，还有老员工流失，必须要补新า人进来。
第一种原因是我们必须要面对的成长痛苦，但第二种原因却是我们很希望要避免的。
大量的呼叫中心的年度人员流失率都接近2o％以上，也就是一年有5分之ใ1的员工ื流失换了人，大量的人员流失造成大量的新员工上岗，大量的新า员工上岗，造成平均通话时长经常性的攀高，无法有效的降低下来，平均通话时长无法有效的降低下来，呼叫中心的效率就无法获得有效的改善，同样的人数，能服务的电å话却相对的少很多，因为不停的有新า员工在上岗。
我做过几次详细的调查，现员工流失的主要原因不是因为ฦ工资低，不是因为觉得公司小，很多著名企业的呼叫中心工资也不低，公司更是赫赫有名，但人员流失率照样一年达到เ2o％以上，甚至达到25％。
著名的呼叫中心顾ุ问公司metriet在一篇举世闻名的文章中，表他们认为呼叫中心最重要的四大关键指标，作者eric认为呼叫中心成功的定义是：用最少的人力成本，给客户提供最满意的服务，因此最重要的两大指标是客户满意度和每通电话成本，eric利用了一千家呼叫中心的数据进行了研究，现影响客户满意度最深的指标是一次解决率，而影响每通电å话成本最深的指标是人员利用率。
metriet认为管理呼叫中心，最重要的，就是管好这四个ฐ指标：客户满意度、每通电话成本、一次解决率和人员利用率。
我之前都一直蛮认同metriet的这个观点，但后来我现这观点并不完全适用于中ณ国，至少我认为ฦ人员流失率绝对有资格挤进前四名，呼叫中心要降低成本、提高效率、提升质量，减少人员流失率绝对比什么เ都重要。
为何员工会抛弃了企业？我做了几次深入的调查，现员工流失的主要原因，是因为员工觉得工作环境压力太大，波动太大，非常不稳定，无法给人安定的感觉。
很多女人期望自己的老公不一定要最帅，不一定要最有钱，但希望要给自己安定的感觉，一个让女人抓摸不到的帅哥往往不是理想的结婚对象。
我最近这两年一直在提倡戴明的管理理论，我在几篇关于最小方แ差管理法的文章中，一直提到戴明认为企业管理最重要的工ื作，不是追求最高的效率，也不是追求最高的质量，而是追求稳定，追求群体差异的缩小。
我在几次演讲中ณ提过有一群大雁，每年想不开，尽然要飞越世界最高峰─珠穆朗玛峰，这群大雁之所以可以飞过世界最高峰，不是因为它们飞得最快，也不是因为它们飞得最高，而是因为它们飞得最一致。
大雁飞行之ใ所以会排成人字形，是因为互相利用的结果，前面那只大雁拍了翅膀，在翅膀底下造成了一个涡轮气流，后面的大雁只要在这个气流上轻轻一拍，就能浮了起来，就是这个ฐ道理，让一只大雁跟群体一起飞的距离，可以达到它自己单独飞的距离的三倍。
这群大雁之ใ所以可以飞过世界ศ最高峰，是因为它们互相之ใ间保持了最一致的度，最一致的距离，后面每一只大雁都充分享受到前面大雁产生的气流，节省了自己的体力。
让他们飞过去的关键，是群体最小的差异，而不是最快的度，不是最高的高度。
在呼叫中心，要追求最大的效率，最高的质量，尽然在于追求各项关键点的稳定，各项关键点必须要能够达到เ稳定，效率才能最大，质量才能最好。
人员的稳定，显然是其中一个最重要的关键点，降低员工的情绪劳动，降低员工感受中的不安定感，给员工ื稳定的感觉，显然是一个提高效率、提高质量很重要的工作。
但我现呼叫中心有一个破坏稳定、制造混乱ກ的因素，这项因素几乎ๆ在每个呼叫中心都存在，这项因素几乎ๆ是中国在全世界呼叫中心产业独一无二的明（或许除了印度之ใ外吧），这项因素就是：大轮班！
什么是大轮班？
就是每天上班时间不一定，今天上8๖点，明天上9点，后天上1้o点，大后天上1้1点，在一个ฐ轮转的班务中进行轮流上班，有可能ม是7天一个轮转，有可能是15天一个轮转，也有可能ม是3o天一个轮转。
只要每天上班时间不固定，需要4、5๓天以上才会轮到同样班务的排班方式，就被称为大轮班。
大轮班在中ณ国非常的普遍，5๓大通信运营商几乎ๆ都是使用大轮班。
大轮班一直是我完全不能ม理解的排班方式，我在中国这么多呼叫中心做研究，到处问人，我问说为ฦ何你要使用大轮班？大家第一次听到我这样问，都用奇怪的眼神看着我，觉得一个理所当然的事情，为何我还会问？大家的表情让我觉得我问了一个很愚蠢的问题。
我努力的逼问，得到เ的答案大部分尽然是：习惯了。
还有的答案是：员工比较喜欢大轮班，因为每天上长班或天地班（就是两头班）员工会受不了。
这两个答案都是我完全不能理解的，因为从心理学的角度，还有从数学的角度，大轮班都是最不好的班务安排。
从心理学的角度，我不相信员工会有可能习惯大轮班，每天上班时间不一样，造成人的生理时钟严å重混乱，这是不可能习惯的。
你在大自然的世界中，有看过哪一种动物每天的作息时间是不一样的吗？每天睡觉时间不一样的吗？
如果你有现这种动物，请你写邮件到我的信箱：i11_hsuaທ126๔bຘsp;只要在2oo8年7月底之前写信给我，每现一种动物每天的作息时间不一样，每天睡觉时间不一样，只要是其他人还没有现的，我致赠2o元人民币当作酬劳，并且公布在我下一期客户世界杂志的专栏当中（希望我不要破产才好，呵呵）。
员工生理时钟的混乱ກ，造成了情绪劳动的大幅增加，造成了不安定的感觉，员工ื容易觉得疲劳，容易无来由á的脾ຆ气，造成了处理事情能ม力的大幅下降。
人都是需要稳定的，都是需要追求平衡的感觉的，不相信，你可以做个简单的实验，你坐在一个ฐ椅子上，两条腿平放，两只手掌放在大腿上，你试试看能不能ม上半部身体不往前倾，然后你还可以站起来。
我敢跟你打赌，你是不可能站起来的，你上身一定会往前倾，不然你不可能站的起来的。
原因很简单，人是需要平衡才能运动的，人没有平衡，连动都动不了，而人要平衡，重心就必须在两条腿的中ณ间，你坐在椅子上，重心在屁股上，但你的腿却在前面，让你连站都站不起来。
我在几次的调查中ณ都现，员工的流失率绝对跟大轮班有关，讲真话，大轮班让小姑娘交男朋友都不容易，男孩子在路上看到一个ฐ小姑娘，觉得长的这么เ可爱，跟着她一直走，看到她走到一栋大楼里，就守在门口外面，现她晚上7点从大楼ä里走了出来，心中大喜，隔天7点又守在大楼外面等待，却现从此再也没有看到这小姑娘了。
小姑娘每天神出鬼没的，男孩子要追她，还真的是需要金庸武侠小说中的轻功才行。你说，因为大轮班的人力效率比较高，所以让员工在生理时钟上做适当的牺牲是必要的。
这点刚好是我完全不理解的地方，我念了4年的统计学，完全没看到大轮班在人力资源安排上有什么好处，甚至有严å重的人力耗损。
我们说排班有两ä个原则，班次要多，而班次轮转要简单，为何班次要多，因为你想要拟合来电话务的模型，话务高峰时段你想要安排多一点的人，话务低峰时段你想要安排少一点的人，要做好这个ฐ拟合，班次多，就容易拟合，班次少，拟合度一般都不太好。
你如果是大轮班，一定没有办法有太多的班次，因为班次一多，大家是用轮的方式上班，那ว岂不是每一个月才轮到同样的一个班次？而且大轮班一般是有多少班次，就设计多少组，班组的数目是跟班次的数目一样的，班次太多，也没有那ว么多班组来上。
在人力资源的耗损上，大轮班真正最严å重的问题是非常的不灵活，因为轮班方式是死的，明明知道下周五有不少人请年假，人不够，你一点办法都没有，因为你没有办法调动其他小组来上下周五的班。
因为大轮班的班次安排完全是固定的，一点灵活性都没有。
班次太小，班务调动完全没有灵活性，让我有时都会觉得让大家这么辛苦的上长短班，根本没有太大的意义，反正来电å量跟人员数的拟合情况也不好，干脆都上8小时的班可能ม结果也差不多。
也就是说，我认为从数学的角度来看，我觉得员工根本都是白辛苦的，大轮班的人力安排跟来电å量的拟合情况很差，让大家上了一堆长短班，表面上看好像很有道理，但你详细研究了之后，就会现其实根本不是那么回事。
最近开始流行了一种小轮班的方式，这种小轮班方式是我非常激赏的，它基本上是做四休二，做四天，休息两ä天，两天拿早班，两天拿中ณ班，然后休息两天，这种小轮班的重要关键是每一个ฐ上班周期都是由两种班次搭配而成，一个长班，一个短班，保留了长短班的优点，而且让班次可以大幅增加，只要找到一长一短的搭配，甚至可以有3o多种的班次都可以。
这种小轮班还有一个特点，就是做四休二，月工时不足，一个ฐ月需要补至少两天，因此要把这两ä天给补回来，而这两ä天就可以非常灵活运用，你知道下周五有不少人请假，你可以调动某一组或某几组需要补假的日子，让他们来上班。
更重要的是，员工上班的时间相对比较稳定，6天内只上了两ä种班次，而不是4๒到5种。
在小轮班的实施当中，已๐经有了几个代表性的呼叫中ณ心，上海移动和深圳移动都实施的非常好，有机会很希望大家能去观摩参观一下。
小轮班的具体内容是什么，我会在以后几期在详加介绍。
这一期的专栏里，我主要希望大家听到这句话：
请取消你的大轮班吧。
为了员工的稳定性，为了提升效率、提高服务品质、降低人员流失率，请花大力气研究如何取代你现有的大轮班的上班方แ式吧。
我知道这可能并不容易，但如果你成功了，成功的果实将会非常的甜美。
而甜美的果实，本来就不是容易获得的，不是吗？
请取消เ你的大轮班吧！
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