税赋到底由谁承担——税赋归宿
在经济学上，这里涉及“税赋归宿”的概念。它是指一项税收最终的经济负担者。在这里要指明，它是相应于法定纳税人而制定的。之所以这样规定，是因为最终的税收负担者和法定纳税人有时候并不一致。
理查德·科克很喜欢这种学习的方法，而且以后一直沿用它。牛津并没有一个连续的评分系统，课程结束时的期末考试就足以裁定一个ฐ学生在学校的成绩。他现，如果分析了过去的考试试题，把所学到知识的20%左右，甚至更少的与课程有关的知识准备充分，就有把握回答好试卷中ณ约80%的题目。这就是为什么เ专精于一小部分内容的学生，可以给主考入留下深刻的印象，而那些什么เ都知道一点但没有一门精通的学生却无法获得考官的青睐。这项ำ心得让他并没有披星戴月终日辛苦地学习，但他依然取得了很好的成绩。
20%赚钱的人掌握了市场中80%正确的有价值信息，而8๖0%赔钱的人因为各种原因没有用心收集资讯，只是通过股评或电视掌握20%的信息。
信息经济时代新า法则——长尾理论
投向100่0个活跃博客的广告，其效果有可能ม不亚于投向大型网站的效果，尽管每个ฐ博客的读者可能ม只有几十人。
对于月票的取消，张先生的心情是比较复杂的。长期以来，月票已经成为人们的一种生活习惯，即使现在张先生的年收入已经很不错，他还是习惯使用月票。不过，他也不得不承认，这些年里，他和其他乘๖客一样，饱尝月票制的弊端之ใ苦。在每天的出行中ณ，费尽心思盘算如何换乘๖月票车，而且在上下班高峰期间，月票车内异常拥挤，人挨人，就像贴相片一样。月票制致使北京公交长期以来陷入亏损状态，而且使得交通资源配置出现严å重的不合理现象。
北京月票福利制可谓历史悠久，早在1950年便开始实施，并对市民出行、市政交通的改善起到很大作用。然而，随着社会的不断展，时代的不断ษ进步，月票福利制愈来愈不合节奏，早已不合时宜。
先，它成为ฦ北京公交系统亏损的一个重大原因。早在2004年，月票制这一项ำ就使北京公交集团亏损1194亿。北京取消月票的呼声在1999๗年左右就出现了，而其出点之一就是为了减少亏损。在199๗9年前，公交月票已๐经历了数次涨价，到เ了2000年，月票再次涨价，普通职工ื月票价格为3๑0元、通用职工月票为40่元。然而，即便如此，对于公交系统而言，月票依然入不敷出。据统计，在2๐00่3年时，每张月票的实际成本已๐经达到103元，远远过月票的价格。
其次，月票使得公交资源出现不合理的配置。大量乘客争先恐后挤月票适用车，这种现象在北京早已司空见惯。以三环线上着名的300路为例，从六里桥到เ静安庄，还有一条公交车和300่在同一线路、同一时段，即830路。然而，在乘车途中ณ，两ä者出现了截然相反的现象。3๑00่路可以使用月票，途经每一站地，都有许多乘客挤着上车，车内经常没有“立锥之地”。而83๑0路公交车不能ม使用月票，起步价为2元，全程为ฦ6元，在途经三四个站点后，车内便出现空座的现象。类似这样“拥挤”和“空座”并存的情况，在北京经常见到。交通资源的不合理配置，必然影响交通效率的提升，月票制ๆ的负面效应由此变可见一斑á。
既然如此，为什么月票制度还会在北京延续半个ฐ世纪之久呢？这与北京身为ฦ全国政治、文化中心的地位有关。要改革月票制ๆ度，取消一项ำ人们长久依赖的福利政策时，必须ี慎重考虑“稳定”因素，必须调查在这个城市，究竟有多少人像本文提到的张先生那样对月票福利有所依赖，依赖到เ何种程度，然后才能ม作出决策。据大体估计，享受低票价月票的人，在北京要过1้00万包括相当数量的外地人口，差不多占到北京城区人口的110，取消月票，对他们的生活到เ底会产生多大影响，一时难以预测。也正因为ฦ公交月票牵涉到广大老百姓的福利问题，北京在取消月票的过程中，经历了其他城市所没有的曲折。进入20่05年，当时全国各大城市的公交月票已๐基本取消，只剩下北京仍在坚持着这项从1950年开始的福利政策。取消เ月票的呼声一直存在，但政府对是否该取消月票、如何取消的讨论一直不断ษ。
2005年，北京市改委提出了将纸质月票改为ฦ公交ic卡的想法，这成为ฦ取消เ月票的一个过渡手段。由此，月票的纸质形态被取消。接着，由原先的月票不限次数改为限制ๆ刷卡140次。不过，虽然人们拿到了崭新的公交lc卡，月票作为一种概念依然存在着，ic卡也被称为“月票卡”。不过，公交ic卡由于采用了电子技术，从而为统计月票使用频率了结算依据，正是这种结算，成为了取消月票制的关键。据有关部门的数据统计显示，月票卡的使用效率并不高。成人月票的平均刷็卡次数为每月86次，每月能够刷卡1้4๒0次以上的乘客只有26%。这就意味着，能够足次使用月票的人并不太多，据此，北京市可以大胆地取消月票。
就实际情况看，人们对这项公交改革的关注也非常热情，纷纷通过各种渠道加以咨询。受公交“打四折”优惠的影响，人们大量购买北京市“市政交通一卡通”。以2๐0่06年12月份为例，一卡通的销量持续增高，有一天更是创น出58๖000张销量的纪录。
当然，取消月票福利ำ制度，许多人也有疑虑，这是不是意味着公交会从公益事业中ณ消失呢？乘๖车是否会变得越来越昂贵呢？一般而言，交通成本不能ม过一个家庭总收入的1้2%，过这个ฐ数字，一般家庭就会觉得有压力了。对此，北京市政府明确表示，要把公交当成公益事业来办，将继续实行低票价政策，不以降低政府对公交的财政补贴为目标，而是充分考虑乘客的承受能力，并对学生和低保人群给予优惠照ั顾ุ。并且，政府在北京市的二三环主路上，画出公交专用车道，以提高公交车辆的运送效率，更好地为广大市民服务。
第七章投入、产出、成本——企业管理要懂的经济学
他山之石，可以攻玉——企业管理
管理，是指人们为了达到一定的目标而有组织地对管理对象生作用的行为活动。至于现代企业管理，则可作如下解释：
企业为实现经营目标，依照ั现代管理的原则、程序和方แ法，对生产经营活动进行计划、组织和控制的过程。在这一过程中，只有依靠优秀的管理水平，才可能ม使企业的运转效率达到最优。
时至今日，现代企业的展日新月异。在企业内部ຖ，它们有着精细的分工和紧密的协作，普遍利ำ用了先进技术，如一条大型汽车流水线需要成百上千名工ื人有条不紊地工作，在企业外部，则是复杂多变的竞争环境，如新产品、价格战……层出不穷。所有这一切，都需要企业具有很高的管理水平。《西游记》中的哪吒脚踏两ä只风火轮，腾云驾雾，所到เ之处风生水起，然而在花果山被孙悟空的金箍棒打掉一只后，立刻举ะ步维艰，一瘸一拐地回到天庭。现代企业也需要两个“飞轮”才能快展，分别是先进的经营管理和先进的科学技术。事实早ຉ巳证明，如果缺乏管理水平，科学技术再先进也难以奏效。
现在，我国的企业正面临ภ着国际市场的竞争，尤其需要先进的管理水平作为组织保证，以便及时调整生产经营，适应外部ຖ环境变化，在激烈的市场竞争中获胜。“他山之ใ石，可以攻玉”，了解外国企业的管理风格，并和自己้进行对比，是很有益处，也很有必要的。需要指出的是，一个ฐ国家的企业管理特色，往往与这个ฐ国家的民族文化密不可分。我们以美国、日本、德国为ฦ例加以说明。
美国企业管理特色：个人激励+ใ实用
“世界上最重要的工业生产国”+“多样性的移民国家”，这就是美国的两大特点。美国社ุ会崇尚个人奋斗，与之相应，企业里面也是注重个人主义。强烈的个ฐ人奋斗精神与管理创น新结合起来，促成了美国企业的管理模式：“激励”+ใ“实用性绩效”。
好莱坞大片中，施瓦辛格扮演的英雄总是浑身是胆，独闯虎穴；拳击场上的阿里是被人尊崇的王者。同样，在美国人的心目中，在市场当中白手起家的人也是英雄。汽车大王福特，石油界的洛克菲勒，微软的盖茨……都有着浓烈的美国式个人主ว义。由á此，美国的企业管理注重实用和务实，任何一项技术或者措施能否被企业采纳，关键即看其是否具备“两用”——“实用”和“效用”。所以美国人在家里就可以上班，原因就在于只要能够完成职责，企业就不会特别在意形式。当然，这种看似“松散”的个人主义管理，对员工其实也是一种很好的激励，因为它为美国式的个人奋斗、个人创น新了很大的空间，而最终的绩效考核就是看其实用性如何。
德国企业管理特色：核心技术+严谨质量
德国民族稳重诚实，事无巨เ细都体现出“认真”二字。毛泽东说过，“世界ศ上怕就怕‘认真’二字”，而德国人的认真已经深入脊ิ髓。这种性格同样体现到企业管理上来，德国企业的职员工作非常严å谨，产品质量完全可信。在这方面，就连一向以高品质取胜的日本人都不得不甘拜下风。
强烈的质量意识早已成为德国企业文化的核心内容。西门子公司的经营理念是“两个ฐ胜利”，即“以新取胜”和“以质取胜”，千方แ百计提高员工的质量意识。在中国各地设立的西门子分公司，每年会选择一批人去德国，在公司自己的培训学校深造，为ฦ期两年，结业后颁证书，获“德国技师”称号，而其高昂费用全由公司支付。当然，附加条件也是有的，那就是受培训者必须为ฦ本公司服务8年才可离开。德国企业的技术研也有其独到之ใ处，体现在“集中优势兵力”，他们在有限领域深入研究，从而具有非凡的独创性。
日本企业管理特色：团队+培训
日本狭人多，资源匮乏็，曾被认为ฦ“除了阳光和水，什么都没有”。然而这也培养了日本人强烈的团队意识。日本企业是以整体取胜，企业组织呈现出一种整体默契配合的状态，从而使得整个组织运转的效率达到最高。日本企业实施“全面质量管理”，“人人都是主人翁”，每个员工都参与到所有工ื作环节的改进和提高中ณ来。与美国人相反，日本企业非常讲究整体，不突出个人作用。“为大家舍小家，为整体舍个ฐ体”，这是日本社ุ会的价值观，也是日本企业的最核心的企业文化。
日本企业也很重视员工培训。一般在面试时，并不看重个人的具体技能，而是强调基本素า质。员工在进入企业后，只要表现得到肯定，一般都会有接受培训的机会，而且，当有一个新的工作岗位或者提拔机会的时候，公司会尽量使用接受过培训的员工。
与上述国家相比，我国的企业管理呈现出什么样的特色呢？这仍然要结合我国的传统文化加以说明。
我国的历史文化博大精深，是取之不尽、用之不竭的宝贵资源。在我国的传统哲学中，儒家思想对世人的影响最为深刻๑。与之相应，我国企业一向崇尚中庸、和谐，关注企业人、事之ใ间的互动联系，以和为贵，注重职工、股东、顾客以及社ุ会大众之间的关系融洽。在我国的企业里，处理好人际关系是一项非常重要的内容，像那ว种具有很强的能力，但却会带来冲突的员工，在企业组织里往往难以得到重用，有干劲却缺乏็冷静的人也往往如此。与西方企业相比，我国企业更热衷于追求平衡，强调不偏不倚，而西方则一贯追求自我，强调个人价值的实现；我国企业在管理上更侧重于“感性、亲情”，而西方แ企业更侧重于“理性、规则”；我国的企业多讲“人际”，而西方แ企业更多侧重于“工ื作”。
那ว么เ，我国企业在借鉴外国企业管理经验的时候，应该注意什么事项呢？
要之ใ处，就是在学习国外的先进经验的同时，一定要结合本民族的文化特征，从而形成自己้的管理特色。外国特别是达国家的先进管理方法，有的可以直接为我所用，这有利ำ于我们节省成本，少走弯路。同时也要看到，各个国家的企业管理是具有其民族特色的，比如美国式的企业文化突出个人能ม力，追求理性主义，而我国的儒家文化强调社会性、群体性，与之相应，企业也更为注重人际和谐，如果生搬硬套美国的价值观，就有可能在企业组织中造成冲突和混乱。我国企业一定要在吸取传统文化优点的基础上，结合我国当今社ุ会现实，兼容并蓄，建立起独具特色的、具有竞争力的管理模式。对于一个企业来说，这是具有民族自信心的一种表现，而且事实已经证明——这种底气在参与国际竞争时具有特殊的重要作用。
先学留人再用人——人力资源管理
“我劝天公重抖擞，不拘一格降人才。”清末思想家、文学家龚自珍这一自肺腑的呐喊，至今仍为ฦ人传诵。也曾经指出：“事业成败的关键就是能ม不能ม现人才，能ม不能使用人才。”对于企业而言，人才能够适应企业展，完成企业目标，为企业带来效益。对人才重视与否在很大程度上决定了企业的前途。专家认为，对于企业的展而言，企业效力、企业文化和管理者的素า质固然重要，但相比之下，人力资源管理却显得更为关键。
人力资源管理，是指为ฦ了完成管理工作中涉及人事方面的任务所需要的各种技能ม，它包括：工作分析，制订人力需求计划ฐ，人员招募、培训及开，薪酬管理，福利ำ管理，绩效评估和沟通等。一般说来，人力资源的展经历了人事管理、人力资源管理以及现在新兴起的人力资本管理。但不论名称有何不同，其关键都在于企业对待职员的理念的变化展。
调查表明，那ว些陷入困境甚至破产的企业，多数都在人力资源管理上存在这样那样的问题和缺陷。它们大体可作如下分类：
1．人力资源管理滞后于企业展。有些企业已经上了规模、提了档次，人力资源管理的水平还在原地徘徊，甚至停留在“劳资管理”的原始阶段。
2๐．激励手段缺乏创新，普遍依赖薪酬作用，而其效力却越来越弱，往往造成员工对于金钱的忠诚大过对于企业的忠诚。
3．用人机制虽然灵活，却缺乏系统性建设，员工ื职业展缺乏็规划，对企业的信任度减弱。
4．急功近利ำ使用人才，却未将人才作为一种资源进行规划，不会开，或者不愿开。
“商场如战场。”一个人力资源管理水平低下的企业，可想而知会有怎样的战斗ç力。一个企业由最初的几个人做起，由小到เ大，最后展为拥有几千人的规模。然而，一旦人力资源管理上跟不上企业的展，成为企业管理的短板之后，企业整体运作效率便随之ใ降低，数千名职员逐渐沦为一盘散沙，偌大的企业在经历辉煌之ใ后很快就轰然倒塌，而员工们“树倒猢狲散”，跑个干干净净。这样的例子，在现实当中并不鲜见。加强人力资源管理，对于企业来说，永远是重中之重。
世界着名的运动品牌公司耐克nike，其上海联络处的人力资源经理曾经直截了当地对人们说，当大部分企业都强调招聘是“招最合适的人”时，耐克的招聘却是“招最优秀的人”，并且要用品牌魅力来吸引住他们。耐克的薪酬一般都高于同行业的平均水平，但是耐克更注重为ฦ优秀的人才优秀的企业文化和工作环境，让他们把有限的精力投入到专做实事、提升自我上来。在耐克，没有太多的留แ才政策，却自然而然地“锁住”了员工。一直以来，耐克的员工ื流失率非常之低，很多员工在耐克工作长达十几、二十几年之久ื。耐克的做法与许多企业急功近利ำ，招募人才时追求短期效益，恨不得拿来就能创น收的行为形成鲜明对照。
薪酬是企业对员工ื进行激励的一个重要手段，但是，单纯依赖薪酬，而放弃对人才资源的长远开，必将造成员工对企业忠诚度的下降。世界5๓0่0强之一，法国化妆品牌“欧莱雅”就绝不仅仅依靠金钱的激励作用。除了优厚的薪资福利、股权认购、年终分红和利ำ润共享的激励策略外，欧莱雅以灵活机动的晋升机制吸引着全球各地的人才，长久地保持着朝气与活力。对于表现优秀的员工，欧莱雅毫无疑问将优先为其职位晋升的机会。欧莱雅有着众多的事业部以及各种产品线，当某个职位出现空缺时，欧莱雅会优先考虑留แ给公司内部ຖ表现突出的人。同时，欧莱雅还为优秀经理人赴巴黎总部ຖ进行培训的机会。经理人不仅仅是将它看做去学习某项ำ技能，而是上升为一种荣誉。欧莱雅对于人才长久的开与培养，使得员工对公司有着极高的忠诚度。
那么เ，对于一个企业来说，又该如何提高人力资源管理的水平呢？专家认为，这需要从以下几个方面着手：
第一，提高对人力资源管理的认识，促进人力资源管理从劳资管理、人事管理向人力资源管理、人力资本管理转变，这是一个观念的根本变革；
第二，建立人力资源管理体系，促进人力资源战略管理与企业战略管理方แ向相一致；
第三，建立科学的绩效管理制度，有效管理员工绩效，促进企业目标的实现；
第四，对员工职业展进行统一规划，建立培训体系。
随着经济的不断高展，经营者已经越来越明确这样一种观点：在一切资源中，人力资源是现代管理的核心。在今天，企业要想求得长远展，就必须采用现代化的科学方แ法，对人力资源进行有效的协调、控制与管理，充分挥人的主观能动性，使人尽其才，人事相宜，以达到企业的展目标。而且从长远看，不断ษ提高人力资源开与管理的水平，不仅是企业当前展经济、提高竞争力的需要，也是一个地区、一个民族乃ี至一个国家长期展的重要保证。
选择饼干还是方便面——生产可能性边界
一家食品公司同时生产饼干和方便面两种产品。临近年末，公司开始制订明年上半年的生产计划ฐ，该怎样筹划呢？我们知道，公司的资源如工人、机器、厂房、资金等是有限的，怎么有效地利用这些资源生产，使得公司取得最大赢利ำ是问题的关键。如果调动所有资源，单去生产饼干或者方便面，各自都会有一个ฐ最大的生产值。但是，公司不可能光去生产一种物品，而忽略另一种物品，饼干和方便面都有各自的市场，放弃任何一种产品，公司都会失去订单。因此，管理者们商讨的核心就是怎么确定饼干和方便面之间的产量关系。
类似这样的情况在现代企业中是经常见到的。在经济学上，这涉及“生产可能ม性边界”的概念。“生产可能性边界”是指在可投入资源数量既定的条件下，一个ฐ经济体所能得到เ的最大产量。如果企业的生产在这一边界ศ内，则说明尚未达到有效生产；但是如果过这一边界ศ，则意味着目标会过企业的生产能ม力，是难以达到的。作为一种理论模型，为了便于研究，生产可能性边界需要事先假定三个基本条件：
1．资源不变。即所有资源投入的数量和质量在整个生产期闻不变。
2．资源得以充分利用，从而得到最大产量。
3．在生产中，技术水平保持不变。
我们以该食品公司为例，它此刻面临着怎样分配其相对稀缺的经济资源问题。用既定的经济资源和生产技术，多生产饼干就必然减少生产方便面；反之ใ亦然。假定全部经济资源用来生产饼干，可生产15๓个数量单位；全部用来生产方แ便面，可生产10个ฐ数量单位。不难理解，在这两ä个极端之间，还存在着各种生产可能性，即将生产资源的用途进行转化，会使两种产品的数量此消波长。现在假定共有如下生产可能性：
我们用图加以说明。用纵轴表示ิ饼干，用横轴表示方便面，根据上表的数据找出坐标点，连接各点使得到เ一条曲线，这条曲线就叫生产可能性边界ศ。它表明在既ຂ定的经济资源和生产技术条件下所能达到的两ä种产品爵大产量的组合曲线。
在a点，公司只生产饼干，而不生产方便面；在f点，公司只生产方便面，而不生产饼干。公司不会选择这两种生产计划，而是在这条生产可能性边界曲线上选择其他方案，比如cນ、d两ä点处，饼干和方便面的产量分别是12，4和9๗，6。至于何种生产计划会被选中，则要在对公司的运营情况、市场的行情等进行一系列ต分析之后才能ม作出选择。需要指出的是，不管选择哪一种组合，只要是沿着生产可能性边界运动，公司在生产上就总是处于有效率状态。但是，如果选择点处于生产可能ม性边界的内部如m点，则生产是无效率的，因为在此状态下未能充分利用资源，公司可以在不减少饼干产量的前提下，增加方แ便面的产量，使碍m点向右移动到生产可能性曲线上；或者在不减少方便面产量的前提下，增加饼干的产量，使得m点向上移动。当然，也可以同时增加两者产量。而对于处在生产可能性曲线以外的点如n点，则表示在现有的技术水平和资源总量下无法实现的产品组合。这种组合对于企业的生产是没有什么เ意义的。
食品厂作为一个企业，属于微观经济主体，将其所拥有的经济资源在不同用途间进行分配时，借助生产可能性边界ศ，可以帮助其最有效率地实现目标。微观经济主体中，除了企业，还有家庭和个ฐ人。实际上，即使对于一个高中生，生产可能性边界ศ也同样适用。对他而言，生产就是“学习”，资源就是“时间”，但他不会将有限的时间全部用于学习物理，也不会将时间全部用于学习英语，像这种“极端的生产”对于他来说都是不利的。他必须ี根据自己的实际情况设计出一个最有效率的时间安排，这也可以看做“生产可能性边界”。当然，因为ฦ学习技巧ู一般是在不断提高的，所以他的可能性边界也会随之ใ变化，但“万变不离其宗”，其原理与企业生产是一样的。
资源配置不仅是微观经济学的主要研究任务，同时，对宏观经济学也有着重要的价值。对于社会而言，如果生产处于可能ม性边界以内，则表示ิ社会未能充分、有效地利用资源，社会往往就存在着失业；而当社会使用了这部分资源，不仅可以解决就业问题，还可以得到更多的产品。在2๐0世纪30年代时，处于经济大萧条时期的西方国家就普遍存在这种情况。大量煤ศ炭销不出去，大批牛奶倒入江河，而工人们纷纷失业，社会资源严重浪费。另外，当经济缺乏效率时，也会造成生产处于可能性边界以内。比如我国1้958年的“大跃进”，以及“文化大革命”时期。而要使社ุ会处在生产可能性边界上，就必须ี充分利用现有的经济资源。现在，我国经济建设正处于高展之中，生产可能ม性边界对于充分挥企业运营效率，有着更为重要的意义แ。
研究生选择擦皮鞋是理智的吗——机会成本
几年前，成都某两所高校的几名研究生联合起来开办了一家据称是“国内第一家由研究生开设”的擦鞋店。这一招牌吸引了不少顾客，开业头一天就赚了300่多元。然而此举ะ同时引起激烈争议，有人尖锐地对此提出质疑，认为擦鞋是一项ำ工作，固然无可厚非，然而这样太影响平时的功课，耽误了正事用于擦鞋，实在不能接受。
暂且抛开人们的激烈争议，设想以经济学的眼光，该如何看待这件事情呢？这就要涉及“机会成本”的概念。
“机会成本”，也叫“择一成本”，是指在制定某项决策时必须ี作出一定的选择，而在被舍弃掉的选项里的最高价值者，就是这次决策的机会成本。我们都知道，决策应该选择最高价值的选项ำ，它可以使得机会成本最低，即失去越少越明智。当然也存在不得不放弃最高价值的选项的情况，那么其机会成本从理论上讲，此时处于第二高的价值将会是选。
机会成本广泛存在于生活当中。比如下棋，喜欢下围棋的人都知道，在对弈的过程中ณ经常会遇到一种两ä难处境。即将落子的这一手棋，是往中央跳出，争取一个ฐ广阔的天地，还是坚实地在低线守空，把看得见的好处拿到手呢？跳出固然海阔天空，但以后能不能ม得利，却显得难以把握；守地固然实空领ๆ先，但展前景却有些乏力，如此长考一番๘，也是犹豫难决，其难就难在对一手棋的机会成本的衡量。在其他方แ面，机会成本也比比皆是。一个有着多种兴趣的人在上大学时，会面临选择专业的困难；辛苦了五天，到了双休日，究竟是去郊区来个双日游，还是美美地看几张光碟……难就难在选择了这个，就要放弃那ว个。
对于个人而言，机会成本往往是我们作出一项ำ决策时所放弃的东西，而且常常要比我们预想中的还多。以读研究生为例，现在的学校收费都普遍偏高，那么เ，你一年的学费、书本费和生活费之和是不是就是入校成本呢？当然不是，还不仅这些。机会成本必须包括你用于学习的时间的机会成本。如果你将这些学习时间用于工作，那么เ它们也必然将是一笔收入，只是你不得不放弃了。这样，我们就现大学的机会成本是“实际的花销”再加上“放弃的收入”，如果你在读研前有一份收入不错的工作，我们就会现你读研的机会成本将变得更大。
企业和政府在进行决策时，同样会遇到เ机会成本问题。比如在某个ฐ山区，既有秀丽如画的风景，又有着丰富的大理石矿。为了展当地经济，政府有两ä个策略๓可以选择：一是建设旅游区，但要保护环境；二是大举开石材，但要牺牲环境。由此引了激烈的争论。支持开采大理石的人认为，这里高价值的石矿可以立竿见影地提升当地经济水平。然而，与之ใ相对应的机会成本却可能会非常高。因为如果石矿开采导致了环境破坏，旅游区建设就会夭折，这种机会成本是难以估量的。此刻，大理石矿的价值和旅๓游区的价值同样真实。
在生活中，有些机会成本是可以用货币来进行衡量的。比如，要在某块土地上展养殖业，在建立养兔场还是养鸡场之ใ间进行选择，由于二者只能ม择一，如果选择养兔就不能ม选择养鸡，养兔的机会成本就是放弃养鸡的收益。在这种情况下，人们可以根据对市场的预ไ期大体计算出机会成本的数额，从而作出选择。但是有些机会成本往往无法用货币衡量，它们涉及人们的情感、观念等。比如上文提到的，究竟是去郊区游玩，还是享受影碟带来的快乐。
有选择才有自由，然而熊掌和鱼不可兼得，在选择的同时往往附带着机会成本。职场里常见的跳槽现象便是如此，特别是对那些已经有了一定的职业地位和工作经验的人来说，跳槽意味着放弃原来单位的职位、待遇、人脉以及企业文化，方方面面加起来，实际上就是一笔不小的机会成本。而在新单位里有可能会大展宏图，也有可能会因不适而遭受挫折。在作出跳槽决策前，一定要好好计算一下机会成本方แ可行事。
现在再回到“研究生擦鞋”的案例中来。在用机会成本加以分析之前，还要探讨一下读研究生和开擦鞋店之间的共性。说出来可能ม人们还不相信，依据当前的形势，上学和开店都是典型的风险投资行为，而且前者的风险还要高过后者。就投资成本而言，上大学的投入明显比开擦鞋店要高。按常理推断，“研究生擦鞋店”的注册资本在三四万元，而现在一个大学生一年的平均成本就过一万元，据统计我国七个ฐ壮劳力也供养不起一名大学生。就投资收益而言，近几年来，大学生就业几乎成了难关，而且是一年比一年难。甚至在浙江、江西等地，有的毕业生已经开始寻求“零工资”就业。相比之下，开个擦鞋店的收益倒显得稳定得多。
接下来将读书与擦鞋两ä者的机会成本进行比较，就可以看出，研究生们牺牲部分学习时间用于擦鞋，其实是一种经济理性的选择。对于他们来说，放弃擦鞋的机会成本比放弃读书的机会成本更大。因此，他们的行为并不难理解，不应该遭到เ人们太多的非议。当然需要指出的是，这里其实还涉及另外一种机会成本，即本文中ณ已经提到的情感和观念的选择。相信从长远来看，研究生对于学问的价值认同还是要高于擦鞋的，所以，他们是不会把读书的时间完全用于开擦鞋店的，他们需要的是在两者之间找到เ一种平衡。
覆水难收不必收——沉没成本
这是一个真实的故事。某大学在两个城市的交界处买了一块地皮，这里比较荒凉但却便宜。大学领导的起初用意是投资3๑0万元办一座生产豆奶的校办食品加工厂。结果一生产就亏损，很不景气。如果就此打住，这30่万元对于大学来说也不算什么。但是学校领ๆ导很不甘心，不愿让这笔钱就此打了水漂，于是又投资7๕0万从德国引进全套的进口设备，希望扩大生产规模，提高产品质量以赢得效益。结果还是一个ฐ字：赔。此时如果放弃这家工ื厂，将其折价处理，应该说损失还可以承受。但是领ๆ导的思维却是这样的：已经投入了100万，如果放弃损失太大，不如继续在这块地皮上投入，以期扭亏为盈，于是又作出决策：投入300万，在这里建立实习基地……在这种思路的支配下，最后，这块地皮干脆建成了该大学的西校区，一共投资两个ฐ亿。然而，随着时间的推移，西校区而今已经成了笑谈。它孤独地矗立在荒郊野外，其他大学的新校区则全部搬进了大学城。
在这个ฐ例子中ณ，大学领导显然在对“沉没成本”的理解上出现了偏差。所谓“沉没成本”，是指过去已经生的，在任何条件下都无法改变的成本支出。通常，它主要是指厂商花在机器、厂房等生产要素上的固定成本。从固定生产要素的无形损耗程度看，这些固定要素า会因技术进步或产品的更新า换代而引起贬值，从而产生无法补偿的损失。沉没成本不仅对于企业，对于个人来说也很常见。在这里需要指出，有时候沉没成本只是价格中的一部分而非全部。比如，一台新买的电å脑แ价值60่00่块钱，可是新า鲜劲儿还没有过去，一种升级款式的电脑แ这就是技术进步带来的更新า换代价钱才5๓000元，而且还打出广告，说原来的那款用600่0่元买的电脑“再加2000่元就可更换一台新产品”。在这种情况下，为原来的电脑แ付出的成本中有很大一部ຖ分已经变成“沉没成本”，除非你用这台电脑创造效益，收回部分投资。除此之外还有二手车市场，一辆新า车在使用几个月后准备卖出，在这么เ短的时间里，车况当然不会有多少损耗，但是价格却不可能再回到原价。这时候，原价和现在卖价的差ๆ额就是沉没成本。并且，如果不能及时出手，时间越长，这个ฐ沉没成本就会越大。
成本一旦沉没，就不再是机会成本。沉没成本具有无关性，即不管企业如何对之作出决策，都难以改变。所以应对“沉没成本”，最合理的方法就是管理者在继续作出各种决策时，不再考虑沉没成本。当然，话说回来，一个企业无论如何都应该尽力减少沉没成本，这需要管理者先要努力避免失误的决策，能从企业、市场的诸多方面对项ำ目作出准确判断。比如，本文开头提到的大学建厂的事情，决策者如果充分考虑到在这块地皮投资具有很大的局限性，就可以避免低效率的巨额投资。管理者也应该认识到เ，在复杂的市场当中ณ，投资决策的失误是难以避免的，一旦ຆ出现，则需要避免将错就错，一错到底，这才是真正考验管理水准的时候。另外通过合资或契约，采用非市场的管理结构等，对减少沉没成本都是十分有利的。
2๐0่00่年12月份，计算机芯片巨头英特尔公司inter宣布取消整个timna芯片生产线。timnaທ是英特尔公司专为ฦ低端的pc市场设计的整合型芯片，当初在将巨资授入到เ这个ฐ项ำ目的时候，英特尔公司的预测是：今后计算机减少制ๆ造成本的途径将是通过高度集成整合型的设计来实现，针ฤ对这一分析，公司大力着手生产整合型的timnaທ芯片。可是后来，pcນ市场生了巨大变化，pc制造厂商通过其他的系统成本降低方法，已๐经达到เ了目标，为timna芯片投入的成本成了典型的沉没成本。在这种情况下，英特尔公司的高层管理者果断决定：让这一项ำ目下马，从而避免在这个项目上消เ耗更多的资金。而后来的事实也证明，尽管timna芯片给英特尔公司造成了损失，但及时放弃的做法使得公司得以将资源应用于其他领域，其收益很快便消除了沉没成本带来的不利ำ影响。
在日常生活中，沉没成本最典型的一个例子就是“丢票现象”。比如，假设你非常想去听一场演讲，但是在进场前，你却丢了用1้0่元买的入场券。很明显，此刻这10่元已๐经成了沉没成本，覆水难收了。该如何应对呢？从经济学上分析，既ຂ然“非常想看”，就说明这场演讲对你而言价值大于10元，值得买票。这时你应该马上再买一张票，这样一来看听讲演的利益仍然大于机会成本你所付第二张票的10元——无论如何，不要再为10่元的沉没成本懊恼。当然，话说回来，如果你买完第一张票后现这场演讲对你来说意义แ不大其价值小于10元，那ว你肯定不会再去第二次买票的。
以上两个例子中ณ的做法都是不再理会沉没成本，这也正是大多数经济学家的建议。因为ฦ不管沉没的是什么，又有多少，对未来而言，都已经没有意义แ。彻底放弃那ว些沉没的东西，才是最明智的选择，才是智慧的体现。
“众人拾柴火焰高”与“三个ฐ和尚没水喝”——规模报酬
“人多力量大”，“众人拾柴火焰高”，这些耳熟能ม详的口号总是能让人联想到冲天的革命干劲和建设热情。在国外，类似的名言警句也比比皆是，如“微风积聚成台风”越南、“巨大的松涛声，是从每棵树上出来的”欧洲、“蚊子如果一齐冲锋，大象也会被征服”伊朗等，它们都在说明一个道理：只有形成规模，才能挥强大的力量。
从经济学上讲，这就涉及一个ฐ组织规模问题。用专业术语描述，就是“规模报酬”问题。它是指在其他条件不变的情况下，企业内部ຖ各种生产要素按相同比例变化时所带来的产量变化。“一根筷子容易折，一把筷子折不断”固然是事例，但“一个和尚挑水喝，两ä个和尚抬水喝，三个ฐ和尚没水喝”却也是一个着名的故事。无数的事实早已๐证明，人多力量确实大，但未必就一定会有更高的效率。在经济学上，便将企业的规模报酬变化分为规模报酬递增、规模报酬不变和规模报酬递减三种情况，我们举ะ例加以说明。
假设某大型啤酒厂月产10万吨啤酒，耗用资本为100个单位，耗用劳动为ฦ50个ฐ单位。现在扩大了生产规模，使用200่个ฐ单位的资本和100่个单位的劳动生产规模扩大一倍。由此所带来的收益变化可能有如下三种情形：