生产零售一条龙自行生产，建设油站零售，建设输油管运送减少成本，以最低的价钱出售石油，最终垄断目标市场
国外石油巨头还针ฤ对油品质量升级以及原油质量重质化的趋势，不断投入重金，开发高品质的、清洁的油品。比如bp在全球推广其高品质的汽油和柴油新产品；壳牌在美国和西欧市场推出高品质的汽柴油；埃克森美孚完成了在美国、法国、意大利和日本装ณ置的低硫汽、柴油改造等。
同埃克森美孚相比，我国石油企业也是上、中、下游一体化，但产业格局和业务布局有待优化。中国能ม源行业目前属于典型的寡头垄断格局，提供上游资源为主的中石油和炼化一体化的中石化，分享了中国8๖0%的上游市场和90่%的消费市场。但是中石化的产业链呈现头小尾大之势，其原油资源比起庞大的炼油业务显得太小了。目前，中石化的油气开采收入只占全部营业额的10%，公司所需的原油70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到了60%，而且呈现出递增趋势。在产业和市场布局上，中ณ石化的市场主要是在国内，并且主ว要是在我国的南方市场。中石化的成品油供应链主要分布在经济最发达的南方19个ฐ省和直辖市，包括东部和南部ຖ的沿海城市。
流动资产周转率1?85?23?73?65?0
此外，巴斯夫还积极推行“责任关怀”行动。这是为ฦ了提高巴斯ั夫在环保、安全与健康领域的表现而发起的一项全球行动。它在亚太地区的主要行动包括安全、健康与环境审计、行业认证、紧急反应、废水处理以及培训研讨会和巡回展览等。在中国，巴斯夫对外的有关活动包括对学校和大学的教育计划ฐ、社ุ区顾问小组行动以及对诸如供应商和承包商等第三方แ的审计等。巴斯ั夫还为客户与经销商们提供安全和产品监管方面的培训。
项ำ目80年代技术的装置最新技术的装置改善幅度
环保投入每年在环保方面耗资超过15๓亿美元
已经是世界ศ最大企业之ใ一的埃克森美孚公司，自然深谙规模的重要性。在它看来：
以埃克森在安哥拉的项目为ฦ例，它早在199๗3年就在安哥拉购买了开采权，但是直到1้1年以后，即20่04年才开始投产。这种长周期的特性是由石油行业的特点决定的。石油行业是典型的资金密集型和技术密集型行业，其专用设施的投资往往以亿美元为单位来计算，如果投资稍有疏ຕ忽，将会造成巨大的、不可挽回的沉没成本，投资商和运营商自然是慎之ใ又慎。
案例：在最稳的方阵中ณ立足
跻身于“象群”，又不掉队于“象群”，将成就资本雪球的稳推手。但这里面究竟有多少学问？本章将以石油行业为ฦ案例为ฦ您深入解读。
笔者认为，相比于华源，杜邦在这方面也需要自我检讨。至少在近20年来，杜邦在战略方向上，已๐经连续发生了三次大的仓促转型。比如杜邦进入石油行业后，才发现能源业务与预想的方向不一致，于是又开始分离石油业务。从介入石油到退出石油，杜邦用了17๕年时间。但这17๕年，使杜邦走了一个大大的迂回。再比如，杜邦在1998年时才大规模进入医药业务，但进入后才发现医药的行销渠道难以解决，无奈之下又开始剥离该业务。从大规模进入医药到退出医药，杜邦ะ只用了3年，这不能不说杜邦的仓促。杜邦的这种随意性进退，带来的是业务的震荡和机会成本的损失。
可见，杜邦拥有的是一种快速流动的资本环境，这保证了它能ม够进退自如、灵活转舵，保证了套现和变现都很及时顺畅ม，不影响新า的投资节奏。相比之下，国内的资本市场起步相对较晚，不可能在短期内就发展到成熟的地步。在这种条件下，国内的企业在进行投资时，就要考虑好当前的投资条件，所作的策略๓要与投资舞台相适应，不宜盲目模仿，更不宜步幅过大，因为一旦衔接不畅ม，将有资金断链的风险。
（1）华源在农机核心技术上没有作为ฦ。农机的核心技术之一是农机发动机技术。发动机行业是我国机械行业中一个十分重要的行业，它已经成为汽车、农业机械、工程机械、船舶、内燃机车、地质和石油钻机、军用、通用设备、移动和备用电站等装ณ备的主要配套动力。但从农机发动机的核心技术来看，中ณ外的差距非常明显。以一汽无锡油泵油嘴研究所为例，他们尽管已在燃油喷射系统等新技术上研究了多年，但由于规模比较小，投资力度也不大，至今未取得重大进展；而国外在10่多年的研究历程中每年的投资都高达上亿美元，产品的市场化已๐有了5年之ใ久。类似的案例表明，华源当初在农机上，根本谈不上掌握核心技术，有的只是规模上的扩大。这样销售总量可以一时上去，但却难以拥有很高的技术附加值，这是华源农机迅速衰败的重要原因。
谁顺应潮流，谁就有可能继续存活；谁抢先商机半步，谁就有可能发展壮大。这是微软和google从弱到强的启示。
在获利能力方แ面，杜邦ะ虽然比bຘasf低，但平均股东权益回报率却高达18๖%，显示了杜邦为股东创造价值的理念。自从杜邦买入pioneerhi?edinternational大举进入农业生技领域以来，股价曾经一度达到เ80美元，近5年股价在33～5๓5美元间震荡。由于近10年来，杜邦的研发主轴逐渐确立，组织结构效率提高，再加上高股息回报，股价基本稳定在40美元，并被认为是适合长期投资的绩优股。此外，杜邦的流动率及周转率也显示了公司的偿债能力及经营能力较好。
我们来分析曾经被华源凯马第一家剥离的农机企业——无锡凯马，它的命运恰恰与华源凯马的命运相反。它逐渐发展成了微型农机市场的一颗新า星。我们来看看无锡凯马的发展历程，如表1้?3所示。
业务重组，是指对决策、管理和执行三个ฐ层面按照不同职能重新า组合。比如阿莫科为了提高公司的运营效率和灵活性，对其组织机构进行了改组，把原有的部门改组为ฦ业务集团和业务单元，使之成为盈利和发展的中心。公司的各项策略๓均由17个ฐ业务部ຖ实施，而原有的14个辅助单位，则统一编入一个ฐ新的辅助服务机构，即公用服务部ຖ。公共服务部集中为17๕个业务部ຖ提供辅助性服务，而各业务部门不仅可以从公用服务部ຖ得到เ所需的服务，还可以全面参与有关费用及质量要求方面的决策。经过此次机构调整，阿莫科公司的雇员人数由4๒?6万人减少到了4?1้万人。改组后的公用服务部，有力地将公司内部与外部ຖ环境结合在了一起，增强了企业在市场中的竞争力。
3?采取事业部制
在这方面典型的案例是菲利ำ普斯公司。该公司实行的事业部组织如下：总部ຖ实行董事会领ๆ导下的执行委员会负责制ๆ。该董事会由12๐名董事组成，其中3人来自公司内部，另外9人则外聘。董事会下设执行委员会、预ไ算委员会、报酬委员会、事务委员会和公共关系委员会。同时，为了提高各业务板块的应变能力，公司总部除了设财务、审计、税务等职能部门外，还重组设立了勘探生产部、气体加工与销售部ຖ、炼油销售与运输部、化工部ຖ以及技术部5个ฐ事业部。而全球的分公司，按业务性质接受总部不同事业部的领导。这种典型的事业部制，目前已经得到了很多企业的认同和效仿。
一环不扣整链断
企业文化往往被一些企业理解为是一种锦上添花的装饰，对企业经营业绩可能ม没多大帮助。美国约翰·科特教授领导研究小组，对“企业文化对企业经营业绩的影响力”这一课题进行了历时11年的研究，其结果证明：凡是重视企业文化因素า特征（消费者、股东、员工）的公司，其经营业绩远远胜于那些不重视企业文化建设的公司。11้年的考察结论，如表2?1้0所示：
表2?1้0企业文化的作用对比
重视企业文化的公司不重视企业文化的公司