陷阱之三：被快速进入的资本冲昏了头脑แ，盲目进行多元化，使资本偏离了主业经营方向
管理大师德鲁克曾经对这种现象作过评价，他说：一个ฐ企业的多元化经营程度越高，协调活动和可能造成的决策延误就越多。多元化的最大不利之ใ处在于使资源分散，破坏核心竞争力，酿成主ว业“空洞化”的格局。比如太阳神，它在19๗88๖~1993年间获得了快速发展，年产值由75๓0万元一路攀升至13亿元。面对快速进入的资本，太阳神不再安分于保健品主业，提出了“多角支撑点”的方针，在企业内部ຖ搞了近2๐0个项ำ目公司，涉足了酒店、饮食、汽车、化妆品等多个陌生的行业。过度多元化不仅使太阳神在新进入的行业中未见功绩，而且也错失了主业发展壮大的良机。
总之，资本运营必须ี建立在主业经营和资产经营的基础上，单纯搞资本运营很难成功，脱离主业搞资本运营也很难成功。相反，在搞好主业的基础上搞资本运营，常常能ม给企业带来倍增效益。在笔者看来，资本运营要始于主业经营，又止于主业经营，全程为主业经营服务。主业经营和资本运营之间的发展逻辑关系可以表述为：主业经营——资本收购——规模扩大——创造价值——利润增加——股份上涨——价值提升——资本扩张——主业经营，如图1?1所示。
图1้?1主业经营与资本运营的发展逻辑关系图
案例：百年的目标为ฦ什么只走了十年
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利ำ润高的“洼地”流动。投资者的投资战略，实际上就是一种在不断ษ寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个ฐ体，称为资本直推手。
由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领ๆ域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑ທ可以赚到大钱，因为金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到เ极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那ว么投资者将面临ภ亏本的风险，流来的资本将可能沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹：
一种是向上的轨迹。这种投资者不仅善于寻找金矿，而且善于控制风险，所以它能ม持续走强，其前景是充满阳光的大道。
另一种是向下的轨迹。这种投资者不善于发现金矿，或者不善于控制ๆ投资风险，造成投资的利ำ润不断降低，这样的发展轨迹将是向下的；投资者如果无力扭转颓势，其前景只能ม是灰暗的陷阱。
阳光大道与灰暗陷阱之ใ间，有没有不可逾越的鸿沟？投资者怎样才能ม绕开灰暗陷阱，走向阳光大道？为ฦ此，笔者将在下文中，以纪实的手法向您剖析两个典型的案例，它们代表着两种不同的轨迹。这两个案例一个ฐ是华源（如图1้?2），一个是杜邦（如图1้?3๑）。
图1?2华源的发展历程
图1?3杜邦的发展历程
生如夏花般绚烂，去如秋叶般凄美，这句话可以用来描述十年华源的风雨历程！
华源，一个在19๗92年才注册的公司，在前董事长周玉成的掌舵下，用1้0多年的时间，纵横驰骋，大开大合，谱写了一曲惊心动魄、雨飞雪舞的中国式航母恋歌。1996年起，组建纺织航母；1997年起，组建农机航母；20่00年起，组建医药航母。从1?4亿元注册资金起家，华源先后并购92起，最终形成了567亿元总资产，但负债也达到เ了415๓亿元！
“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。在高负债下，华源航母没有实现乘风破浪ฐ、远征万里的国际化梦想；在驶出港湾前，它折戟沉沙，没入了冰冰的海洋。
从一飞冲天式的壮观，到เ自由á落体式的坠落，这就是华源资本雪球的轨迹！
带领华源完成这些历程的是华源的前任董事长。这位老人曾经向世界吹响了以下号角：“中国华源不仅追求在2๐1世纪成为一家具有雄厚经济实力、强大创น造力的中国优秀大企业，而且追求成为一家拥有强大核心能力和高度增长力的世界级企业。”