华源进军化工是从收购浙江凤凰化工开始的。19๗97～1998年间，华源集团受让凤凰化工ื41?09%ื的股份，成为了第一大股东。同时，凤凰化工受让华源集团所持中ณ国纺织国际科技产业城（简称中纺城）5๓1%的股权。华源称之ใ为“给凤凰化工带来新的利润增长点，进一步发展日用化工和精细化工等主导产业”。华源前董事长更是明确提出了凤凰化工ื“要做日化产业的航母”，并且把目标定在每年创利15๓00万元。然而，在进军日化的同时，华源的农机产业链也资金吃紧ู，华源最终缺少对日化的资金注入，同时也没有耐心在竞争激烈的日化行业中精耕细作。
杜邦在近2๐0年来，在战略方向上，捉摸不定，已经连续发生了三次大的仓促转型，如图1?5所示ิ。
而杜邦的纺织部ຖ门也曾经是杜邦的核心业务。杜邦的纺织部门在出售以前，杜邦纺织纤维业务在全球销售额达68亿美元，占其全部业绩的2๐0%以上。杜邦的董事长兼首席执行官贺利得承认，“几十年来，纺织一直是杜邦的重要业务”。
也许创始人皮埃尔·杜邦也没有想到，白兰地酒河中白兰地酒香的熏陶，会使杜邦的名字在世界企业史册上留香百年。这家公司从起家时的3?6万美元的集资，经过20่0年的发展，目前总资产已经达到330亿美元，年销售收入达到了260亿美元以上。
资本如水，逐利而流。资本的这一本质属性决定了资本总是向成本低、利ำ润高的“洼地”流动。投资者的投资战略，实际上就是一种在不断寻找理想的“资本洼地”的过程，而且这些“洼地”常常是跨行业的。在资本的投资舞台上，笔者将这些一味地推动资本雪球前行，经常进军不同“资本洼地”的企业或个体，称为资本直推手。
陷阱之一：颠倒顺ิ序，误把资本运营置于主业经营之前