杜邦在近2๐0年来，在战略方向上，捉摸不定，已๐经连续发生了三次大的仓促转型，如图1?5๓所示。
华源前董事长在纺织部曾经有较长期的任职经历，这一背景在很大程度上主ว导了华源最初的发展方แ向。尽管纺织业在国内已被视为“夕阳产业”，但华源还是收购了上海ร及周边省份诸多的纺织企业，并把这些资产置入华源股份、华源发展这两家上市公司，打造成纺织产业链条，并逐步形成了国内的纺织航母。
也许创始人皮埃尔·杜邦ะ也没有想到เ，白兰地酒河中白兰地酒香的熏陶，会使杜邦的名字在世界企业史册上留香百年。这家公司从起家时的3?6万美元的集资，经过200年的发展，目前总资产已经达到เ330亿美元，年销售收入达到了260亿美元以上。
案例：百年的目标为ฦ什么只走了十年
陷阱之ใ一：颠倒顺ิ序，误把资本运营置于主业经营之前
有人说，世界500强排行榜既是功名薄，又是墓志铭。美国波士顿ู咨询公司对《财富》杂志世界500强企业的研究表明，1955年的5๓00强，今天只剩ທ100多家了！能跻身世界ศ最大排行榜ึ的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竞然是繁华不到5๓0年！最大的公司尚如此，更不要说那些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1้996年世界500่强企业中，只有8家企业超过20่0่岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了18๖02年创立的杜邦！
如果说华源跟着杜邦ะ进行第一次转向，华源完全可以“比着葫芦画ฑ瓢”，从容不迫地进行。但华源第二次跟着杜邦ะ转向，其过程的突变却使华源措手不及！
杜邦大规模进入医药业务是在1้998年，这一年，杜邦在全球业务上，主要是买下了医药合资公司中合作伙伴的股份，并且在中国也开始退出纺织业务，全力进军医药，这其中就包括杜邦中ณ国跟华源在纺织业务上的合资。杜邦的战略转向对华源有直接的影响。杜邦淡出纺织的战略๓动向，在1้999๗年时华源已经觉察。因为正是在199๗9年，杜邦从两者的合资企业中撤资，转投医药行业。敏感的华源不可能不识破杜邦ะ的动向。就在杜邦ะ淡出纺织、转向医药的同时，华源也几乎同步启动了进军医药的战略๓步伐。兵贵神速，在这方面华源应当说是一个ฐ善于学习的好学生。