会得出这样的结论？
大量访谈事实证明：很多非常专业具备现代人力资源管理理念和技能的人力资源总监经理在企业中往往做到一定程度都做不下去了。如果排除企业客观影响因素า外，那ว么个中ณ的缘由á是什么เ呢？
分析在中国本土企业，要想成功实施人力资源管理，并收到เ良好效果，人力资源总监经理不仅要具有现代人力资源管理理念、知识和技能，更重要的是面对中国本土企业的风土人情，懂ฦ得实施中国式的人力资源管理，在管理中ณ能表现出一种“软力量”，即“以中国管理哲学，来妥善运用现代管理科学”，妥善地、艺术地、系统地解决企业的人力资源管理问题。简言之，人力资源总监经理须具有“硬功夫”与“软力量”softpo9er。
那么，什么是人力资源总监经理的“硬功夫”与“软力量”softpo9๗er？
人力资源总监经理的“硬功夫”先，掌握现代化的人力资源管理理论，具有系统的现代化人力资源管理理念、知识和技能，这种“现代化”理念、知识和技能体现在把人作为ฦ一种资源来开和利用，关注人的成长与展。其次，能将这些理论知识与企业实践创น造性地相结合，建立健全人力资源管理制ๆ度、体系、机制，能ม将制度、体系、机制ๆ在企业内“扎”下去，并能推行下去而不是浮在水面上，最终收到良好效果。再次，根据人力资源管理制度、体系、机制具体运行情况，进行适时地调整修正，不断ษ地完成从理论到实践再从实践到理论的反复修正过程，从而使制度、体系和机制切实可行，最终能ม确保企业业务展战略目标的实现。
人力资源总监经理的“软力量”softpo9๗er要义：面对中国企业的风土人情，懂ฦ得在管理中,ไ运用中ณ国得天独厚的、博大精深的文化资源，妥善地、艺术地、系统地处理人力资源管理问题，在科学管理的基础上体现管理的艺术性。这些文化资源是指中国的哲学思想，如道家的“道法自然”、儒家的“和而不同”、管子的“趋利避害”等等。这就要求人力资源总监经理必须具有深厚的中ณ华民族文化素养，深刻领悟中国哲学的真谛，并结合实际经验，不断地修炼自己，得以在实施管理时，能将长期积淀ຖ的这种“软力量”释放出来，以此为手法，有效地、艺术地处理各种管理问题。人力资源总监经理应具有的“软力量”□人际技能มpeople’ill。具体指人际理解力和沟通协调能力。人际理解力体现在能ม够敏感地倾听与理解员工的需求，把握员工的思想动态，掌控所有关键岗位上人员的各种思想驿动倾向，因而在人力资源管理上具有很强的预见性和可控性；沟通协调能力体现在能成功地进行横向纵向的沟通协调，最终达成共识，使工作顺ิ利地开展。□“软”专业技能。1“选人”象“大师”：在选人时,ไ能熟练地运用如行为ฦ面试等各种测试技术外,还能准确地依靠自己的直觉进行准确判断，即对人很“敏感”。这就需要在实际工作中能不断地对人进行归类,总结提炼各类人的素า质能力要素,ไ如优秀的人大凡具备何种素า质,最终的直觉判断ษ是以此为基础,并能ม达到与实际情况不会有太大偏差的程度。2“用人”的“高手”：能知人善任，掌握关键岗位上人员的特质，了解他们的优势和不足，成为ฦ领导用人的参谋。3“育人”是“老师”：具体体现在，能够制定并宣讲人力资源管理政策和制度；培训各级主管使其具有管理技能，帮助其解决人才激励问题；同时面向员工ื时，更是新知识、新า理念、新า思想的传授者，为ฦ员工答疑解惑。4“留แ人”似“家人”：在企业中倡导“亲情文化”，营造“家”一样温馨的氛围，人与人之ใ间是一种和谐共进的关系，每个员工ื在企业内都能找到“家”的感觉，是“家”的一分子。
□影响力。这种影响力主要体现在：一方แ面，能影响有影响力的人，即向上管理的能ม力，能与上级达成共识；另一方แ面，具有一定的人格魅力、良好的职业道德，能ม与员工建立彼此信任并达成共识；同时，具有一定的专业权威性能影响与推动企业的变革，具有一定的推行力。
□执行力。具体体现在与上级达成共识后，能坚决地、不畏艰难地、彻底地将政策、制度、任务、计划ฐ等贯彻、执行下去，达到或过预ไ期目标。
□承受力。当面对各种复杂的问题和矛盾时，比如面对员工各种不满、抱怨和抵触情绪等，能有很好的心理素质，表现出很强的承受力、忍耐力，沉着冷静地、积极地对待周围的人和事。
那ว么，企业如何选聘到เ合适的人力资源总监经理呢？
如果企业内部ຖ无合适人选，只能从外部招聘。外部招聘可以采用委托猎头、在著名招聘网站上布招聘信息等方法。
温馨提示：
第一，企业根据业务展战略进行相应的人力资源管理机构设置，并且应先招聘人力资源总监经理，让人力资源总监经理负责企业员工ื招聘和把控企业内“人”的问题的解决。
而在实际中，很多企业往往都是后招聘人力资源总监经理，这使企业内形成的固有的人事格局定式增大了人力资源管理的难度。
第二，不可以出现下级招聘上级或同级招聘同级的现象。
一些企业往往先由招聘主管或领导指定的某个人筛选简历并进行初试，最终由他们推荐候选人给公司决策者。这样做的弊处是：非公司决策者往往站的高度不够，他们常以个人的好恶进行选人，使招聘工作与招聘目标出现偏离，很难招聘到合适的人选，或者延迟选聘到合适人选的进程，最终会直接影响到企业的人力资源管理工ื作。
第三，走出“在著名企业做过的就是最好的”认识误区，应选聘与企业岗位匹配最合适的，因为最合适的才是最好的。
案例：d公司是北方一个ฐ快增长型企业,ไ经过近几年的艰苦打拼，规模日益扩大，管理规范化和加强人力资源管理工作，日益提到企业老板的工作日程上来。不知当初是出于对跨国公司规范化管理的艳羡，想在自己的企业内模拟跨国公司的一些做法，使企业能迅规范起来呢？还是出于财大气粗好面子？该企业老板出高价将某个ฐ跨国公司五百强中国有限公司的人力资源总监聘到เ自己的企业，可是试用期没过，二者就“分道扬镳”了。
分析企业在选聘人力资源总监经理时，先，要了解自身的实际情况，包括业务展战略๓及其所处的展阶段、员工的素质状况品德、知识、技能、基础管理情况等等；其次，在此基础上确定岗位招聘目的；再次，以招聘目的确定招聘条件，进行人员与岗位设置的匹配，提炼出能使本岗位高绩效运转、实现最初招聘目的的关键能ม力素质；最后，实施招聘，坚持“适者适岗”的选人原则ท。
d公司对其所聘用的人与岗位之ใ间是否匹配，以及企业所处的展阶段到底用什么样的人才能确保招聘目的的实现，并没有很好地进行自我评估分析，只是盲目地认为，在著名企业干得好的，也一定能ม在本企业取得良好效果，这种选人认识误区致使招聘失败。
重点关注：真正意义上的中国本土企业人力资源管理实践时间很短，只要人力资源总监经理应聘者有良好的理论基础，并有一定实践经验未必是有著名企业的实践经验，又能ม具备上述所说的一些关键能力，个ฐ人自身的潜质很好，都应有资格成为候选人，并且实践证明，给这样的候选人一个ฐ职业展机会和平台，他她能ม最终创造奇迹，取得良好的人力资源管理效果。
第四，尽量消除人力资源管理的“行业壁垒”。大部分企业在选人时，在任职资格上都明确要求必须ี具有本行业工作经验，结果人为ฦ造成的“行业壁垒”限制了企业选人的范围，最终被聘用的人未必很合适。
企业人力资源管理是相通的，有行业工作经历固然好，但在选人时，更要注重应聘者所具备的关键能力，即上述所说的人力资源总监经理的“硬功夫”与“软力量”，才能提高选人成功率。
企业老板个人成长的战略转型点
企业的展方แ向先取决于企业家的观念。观念先是由领ๆ导人来改变。因为企业观念的改变不可能ม是自下而上，只能是自上而下的。
——海尔集团席执行官张瑞敏
一位企业老板说：“明智的企业老板知道自己的角色转换。”
问题：在人力资源管理人员具有胜任力的情况下，一个企业的人力资源管理能达到เ何种程度的最关键因素是什么？
在对二十几位人力资源总监经理的访谈中，几乎98๖%的人力资源总监经理对上述问题都给出了这样的答案：“企业的人力资源管理能做到เ何种程度与企业老板有着密切的关系，并且他的支持程度决定着企业人力资源管理达到的程度”。
那么，企业老板应具备何种素质？其个人随着企业的展应做哪些角色转换？这类问题就成为了企业全面有效实施ๅ人力资源管理需要解决的至关重要的基本前提。这里，我们聚焦转型期企业老板个ฐ人成长的战略转型。
转型期企业老板自身应进行哪些战略๓转型？如何转型？
一位较资深的企业高层管理人员说，企业老板自身转型一定是其本人自身的一种“蜕变”，只有这样，企业才会“蜕变”，一个很重要的表现就是：从以“老板”为中ณ心转变为以“职业经理”为ฦ中心。
一位资深的人力资源经理在回答上述问题时说，企业老板只要有“这个ฐ理念”就够了。“这个理念”是指人本管理理念。
□思想上的转型。先解决思想上的问题,即应充分认识到人力资源管理的战略๓地位，人力资源展战略是企业展战略的一部分。
大量事实证明，以下几种方แ法能有效地快提升管理者的思想管理水平：1到เ著名商学院系统学习企业管理课程。在拥有多年企业管理实践经验的基础上，系统学习管理理论，会更加深刻๑地理解企业管理理论，进而会更加有效地运用理论来指导企业管理实践。2๐在企业内部组建具有核心竞争力的管理智囊团队以影响老板。这个ฐ管理智囊团队成员须具有系统的现代化企业管理思想及丰ถ富的实战经验，并具有很强的向上管理能ม力，才会对老板有很大的影响，并推着老板向前走，同时，悟性好的老板会从这些优秀的职业经理人身上看到เ自己的不足，并且学到很多东西，进而会快提升自己的管理思想和技能ม水平。3根据企业实际情况,聘请业绩较好的管理咨询顾问公司,ไ进驻企业进行诊断、审查,ไ作有关企业战略管理或人力资源管理咨询项目,让外部ຖ管理团队影响企业老板,使咨询顾问成为ฦ企业老板的朋友，这种影响作用也是非常大的。
□由á专业创造力强手转变成资源整合者。
大凡创น业型老板都具有极强的专业创造力，靠着这种“一技之长”或“几技之长”成就了今天的事业。但随着企业规模的不断扩大，老板需要逐渐弱化自己้的专业创น造力，向着资源整合者的方向转型，这里说的资源整合者是指战略๓资源整合者、人力资源整合者、企业文化资源整合者。
1้战略资源整合者:根据企业优势劣势分析，制定清晰的企业展战略，为员工ื描绘企业展愿景、奋斗目标，找到เ正确的展方向，解决企业展战略问题。
2人力资源整合者:相信企业进一步展壮大，你必须ี通过别人、通过合作与授权来共同完成工作。正如中国盛大网络公司董事长陈天桥所说的，“当老板不知道限制于企业展的问题存在于哪里时，或者知道问题存在于哪里但不知用什么方แ法解决时，就需要借助于职业经理人了。”
人力资源整合者主要是指为ฦ企业“求”来人才，借力于职业经理人，并为ฦ人才搭建无限展的平台，为人才创造干事业的良好工作环境；同时抑制ๆ个人英雄主义的膨胀，克服自我性格方面存在的不足和缺点，如刚愎自用、一意孤行等，充分尊重和信任人才，接受和宽容人才，给人才充足的时间和机会。解决好企业关键职位上的选人、用人及企业管理模式主ว要指授权分权等问题。
3企业文化资源整合者：对企业实践过程中ณ形成的管理思想进行总结、提炼和梳理，形成能确保企业战略目标实现的企业核心价值观、企业精神，以文化力形成凝聚力，最终形成企业核心竞争力。解决企业做事的标准、原则和员工凝聚力等问题。
□规范化管理标杆
创业型企业老板的思想和行为ฦ往往带有很强的主观随意性，企业中朝令夕改的事情会时常生，但随着企业规模的扩大，主观随意性和企业规范化是对立的，老板的这种主观随意性会使企业的规范化道路显得尤为漫长，甚至一开始就使企业规范化流于形式。可见老板的示范作用是巨大的，在某种程度上，决定着企业规范化的成功与失败。
老板从最基础的行为ฦ规范做起，并起带头示ิ范作用，那么，企业员工ื的意识和行为必然会效仿自己的老板，并逐渐走向规范，这是一种无形的力量在起作用。
中ณ国本土企业老板成功做法1้某民营集团公司董事长在企业推进行为规范化的过程中，起到เ了很好的带头示范作用。他从最细微处做起，比如，每天，进公司大门前，都要检查一下自己的员工胸ถ卡是否带好，在员工ื中传为佳话。
中ณ国本土企业老板成功做法2某民营集团公司在最初ม推行个ฐ人月度考核制度的过程中ณ，遇到เ很多问题，最突出的是：大部分管理人员将考核流于形式。而集团公司董事长兼总裁é却把月度考核工作做得非常认真。每个ฐ月初ม，他都要拿出一定的时间，认真地、严å格地按照制ๆ度对自己的几个直接下级的上个月工作完成情况进行考核。
人力资源总监为了改变大部分管理人员将考核流于形式的现状，就把总裁é对其下级的月度考核评分表复印后，分给每一位管理人员。将考核流于形式的管理人员看到自己้的老板做得如此认真而深感惭愧。从此，他们都象总裁é一样认真地对其直接下级进行考核，企业的个人月度考核制度因此也就很好地推行了下去，进而规范了员工的工ื作意识和行为。
“留แ人”=“硬机制ๆ”+“软环境”+ใ艺术=核心人力资本
核心人力资本
“留แ人”=“硬机制”+ใ“软环境”+ใ艺术=
当人力资本枯竭时，公司就完了。
——美国通用电气公司前席执行官杰克·韦尔奇
最近,ไ看到这样一项ำ网上调查：只有16％的人自内心地喜欢自己的企业，72％的人是非常不喜欢自己้的公司，7๕6％的人表达正等着某天离开所在公司……
如果这项调查是真实的，那么企业人力资源管理面临的挑战将是不可想象的……
当写到“留แ人”这部ຖ分时,ไ说实话有种一切都写完了、似乎ๆ没什么可写了的感觉，正如一位民营企业家所说的：“过程控制是完美的，结果必然是完美的排除不可控因素า影响”。如果“选人”、“用人”、“育人”是完美的，那么，企业的“留人”工ื作就已๐完成了一大半。
但看着这惊人的网上调查统计数据，细细地想来，“留人”还有很多要说、要做的事……选人、用人、育人这三个环节控制ๆ得如何将会在“留人”中得以最终的体现和检验，如果“留แ人”这最后的环节做得不好，又会使前边的“选、用、育”工作全部前功尽弃，甚至会把企业推向人力资本枯竭、生死存亡的边缘……
本章透过员工与企业的从“一见钟็情”到“无言的结局”这一现象，探讨：难道员工真的有颗“驿动的心”不疲于与企业重复上演“无言的结局”？通过“把根留住”，提出有效的企业“留人”方法和策略๓。
“把根留住”，意即企业回归人本，“软硬”兼施，一方面，建立企业“硬机制”，另一方面，营造企业“软环境”，“建造”好人才停泊的“港湾”，用自己真诚的“心”把人才的“心”留แ住，不断地经历着大浪淘沙、沉淀ຖ，最终形成企业持续展的。
员工与企业“无言的结局”
……分手时就说分手，别说太难过……让我再看看你,ไ别将背影离去……
这是一描述情人分手、各奔东西时的一种无耐、无言的感伤歌曲。每当看到员工提出辞职申ã请与人力资源部面谈，以及那些前来应聘的求职者在讲述自己离职原因时的情景，不知为什么，我经常会想到เ这《无言的结局》……
如果说当初ม企业与员工相互选择了对方，是出于“一见钟็情”loveatfirstsight，把彼此都想得很美好，但“相处”一段时间后，现一方对另一方แ或双方แ对彼此的期望值与实际偏差ๆ很大，最初的承诺、描述竟然并不是自己้所想象的那样，甚至是大相径庭，“实践是检验真理的唯一标准”，接下来就是无限的失望、郁๗闷……直到有一天，员工到เ了对企业什么เ都不想说了的程度，处于一种无言、无耐的状态，甚至是内心受到了极大的伤害,ไ连一天都不想在企业再呆下去了……其实，事到如今，再说什么也没有意义แ了……心灵的契约丧ç失了，接下来必然是撕毁那ว张劳动合同契约……
……
场景1้c公司是一家高科技企业，199๗7年成立之后就面临ภ着严重的人才流失，210่余人的公司不到几个ฐ月，竟然先后有50่余人被挖走，其中，包括一名副总和销售经理。公司领ๆ导层现，走的多是有能力的科技人员和有经验的管理人员，流失的原因主要是他们的能力没有得到相应的物质利ำ益保证，他们的个ฐ人利益没有和公司连在一起。
场景2๐陈小姐数月前被派往外地任分公司销售经理，薪水也增加了。可是，最近她对工作不但没有热情，甚至还打算辞职……
原来，她的上司对她大老远来到这里工作颇不放心，认为她年轻、人生地不熟，担心她做不好工ื作，总是安排一些很简单的工作，并且在李小姐工ื作时经常进行干预。
陈小姐的工作能力和自尊心均较强，习惯独立思考问题、解决问题，并取得不俗的业绩，也正因为如此，她得以在原部ຖ门脱颖而出。然而上任这个新职位后，上司却当她是新人。面对上司的不信任和频๗繁干预，她非常不习惯，并逐渐导致不满，工作也提不起劲来……这不，她正和人才猎头商谈调换企业，寻求新的展机会……
场景3李刚ธ到企业工作不到五个月就提出了辞职。他说，他感到非常压抑，工作不开心，公司倡导“真诚”的企业文化，可事实并不是这样的，人与人之间很难沟通，一天工作下来“心”特别累……
场景4一些应届大学毕业生是被企业以选聘储备干部的名义招了进来，但进入企业后没有明确目标职位，有的则是培养期限无限，一直都在一线“适应环境”，工ื资待遇难保障，培养对象难免产生去意。并且人才本身的潜能得不到很好挥，有的甚至荒废了所学专业，他们感到“怀才不遇”便选择了离职。
场景5人力资源部ຖ经理李红来企业工作不到半年的时间就提出了辞职，她对她的好朋友说，她的老板全身心地关注公司业务扩张的事情，对人力资源管理不重视，她所拥有的职业技能ม和管理经验在这里用不上，如果再“熬”下去，自己有可能就被“废掉”了……
分析员工与企业最终出现“无言的结局”，一般是一个从量变到质变的客观过程，大都是多种因素在起作用、其中ณ一个关键性因素在起主导作用，上述五个ฐ场景基本上有五个关键性因素，具体是：场景一员工个人的物质利益没有得到满足；场景二给陈小姐的工作舞台不够大，使其无法挥自己้的才能ม；场景三企业文化氛围不好,致使员工感觉不爽；场景四企业在战略性人才储备方面没有具体的操作方แ法，使员工感到“怀才不遇”；场景五管理人员与老板不能达成共识，致使最终“分道扬镳”。
员工离开企业，据不完全统计，有8๖0%的情况是员工“炒”企业的“鱿鱼”。从表面现象上看，企业往往是被动的，员工是主动提出辞职，那么เ员工真的是有颗“驿动的心”？
员工ื有颗“驿动的心”？
……撕开后展开旅๓程,ไ投入另外一个陌生……这样飘荡多少天,这样孤独多少年……从终点又回到เ起点……
——怀旧歌曲《驿动的心》
当我们翻看有四年以上工作经验的求职者简历时，现在一个企业能干上三年以上的人不多，大多数是平均一两年就调换一个单位，甚至是两个单位。一位较资深的企业高级管理人员将员工ื的这种频繁跳槽很形象地比喻为“职业自杀”，并且把三年内两次以上跳槽称为“爆炸式自杀”。一般来说，五年内三次跳槽基本上属于“职业自杀”，最终会使自身面临ภ“职业枯竭”。
人才成长是有规律的，通常情况下，在一个职位上工作达三年，才能ม很好地掌握本职位所需要的关键能ม力，包括知识和经验的积累、技能ม的提高，才能ม熟ງ悉本行业及其本企业的业务流程；在一个ฐ企业工作达三年以上，才能对企业的经营管理现状及其战略、企业文化等等诸多问题有较深入的了解，在此基础上，工作起来才会游刃有余、应付自如，人的潜能ม才会最大限度地释放出来，无论是所实施ๅ的问题解决方案还是研创新า都会极具针对性、创造性、有效性，最终在员工ื最大限度地实现自我价值的同时，实现企业利益最大化。
因此，员工频๗繁跳槽非常不利ำ于其自身工ื作经验的积累็和职业技能的提升，这种工作的不连续性，会致使频繁跳槽的员工丧ç失很多职业机会，比如，现在很多企业采用行为ฦ面试法，从应聘者过去三至五年的工作经历及其行为推测其未来的行为，判ศ断其是否具有职位胜任力。先，企业对频繁跳槽的员工ื很反感，认为ฦ其工作稳定性、连续性不够，在筛选简历时大都就被淘汰了；其次，企业在面试时主ว要关注应聘者“在过去做成了什么”，并且运用工ื作细节追问法使工作做得不够深入的人“水落石出”，无法应对，最终败下阵来。没有职业展机会，无法继续积累็职业经验，其自身市场价值会随之下降，有时候真的是“从终点又回到起点”，职业市场价值归为零，而这个时候，求职者往往由于年龄大了的原因，是很难再从最低的职位做起的，并且企业一般也不会考虑让年龄较大的人去填充基层岗位空缺的，这又加大了求职者的职业展风险。
企业员工ื高离职率以及员工频繁地跳槽，不免会让人想起这怀旧歌曲《驿动的心》，难道员工ื真的有一颗“驿动的心”，情愿冒着“职业自杀”的风险不疲于投入另外一个陌生？没有一个地方港湾能让他她停泊？
在对10่0个ฐ毕业后工作一年以上的mBa随机调查显示，9๗0%以上的人认为离职基本上是双方对彼此的期望值与实际落差太大，并且是多重因素作用的结果，但关键因素า是与自己的职业展相关，这些与职业展相关的具体因素主要是：
·企业不能施展无限才能ม的平台和机会，或者看不到到自己้的展前景，自我价值不能得以体现，工作无成就感。
·企业所在行业不具有展潜力，致使职位市场价值提升慢。
·所在职位不具有展潜力。
·所在企业不具有展潜力，很难做出品牌，员工自己้也就很难有品牌，从而影响自己的职业展。
·有了展的机会和平台，但是在实际工作中，受到เ各方面阻力太大，比如制ๆ度和体系推行不下去，影响自己的职业展。
·不能ม得到老板或上司的信任、赏识，与老板或上司沟通不畅ม，工作思路上不能达成共识,意见分歧；或者直接上司缺乏领ๆ导力。
·有些民营企业不能象外企一样正规的培训，如出国培训机会等，这将会影响自己的职业展后劲。