我痛感一个好的标准作业表在办公桌上是编写不出来的，要多次到第一生产现场，加以反复修改，才能亲手制ๆ订出一个ฐ完美的、令每个人都能ม看明白的标准作业表来。
从上述情况看来，无论是就每一个ฐ生产人员来看，还是就整个ฐ生产线来看，只把真正必要的事情当作工ื作来考虑，而把除此以外的事当作无效劳动来考虑，就可以得出如下公式：
“因为ฦ轴承部ຖ分的润滑不够。”
在经济高速度增长时代，通过增加产量来降低成本并不困难。但是，在经济低速增长的今天，不管采取什么เ形式，降低成本则并非易事。要降低成本已无妙计可言。
无论在美国棒球锦标赛中ณ，还是在日本棒球锦标赛中ณ，获胜的球队都有一个ฐ共性：团队协作与个人技术都很棒。很好地发挥二者相结合的效果，就构成了一个ฐ球队的核心竞争力。
丰田公司的“包括人的因素า的自动机器”就是指“带自动停止装置的机器”。无论是丰ถ田à公司的任何一个工ื厂——几乎所有的机器设备，包括新า的和旧的——都装ณ有自动停止装ณ置。例如，“定位停止方式”、“全面运转系统”、“质量保险装置”之ใ类的安全装置。总而言之ใ，它们就是赋予人的智慧的机器。
如果对这种状况置之不理，仍把生产计划ฐ按各道工ื序去执行，前一道工序所生产的零部ຖ件就会同后一道工ื序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部ຖ件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
要打破这种在机械工ื厂车工管车床、焊工ื管焊接的保守模式，不是轻而易举ะ的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能ม办到。
日本从19๗59๗至196๔0่年到เ以后十五年间，为了在经济上达到เ相当的高度成长，很多企业曾采用与美国相同的“少种多量”的作法，因此产量效果处处可见。但是，如果一味模仿美国这种大产量方式是相当危险的，从1้9๗50่年以来我们一直对此种观念深信不疑。用“多种少量”的生产方式制ๆ作较便宜的汽车，除非是日本人，否则不能开发出来。因此，由á日本人开发的生产系统，始终一直被认为能够超越所谓的大产量生产方式。
到เ目前为止，尽管大野先生做过很多演讲和现场指导，但是历史性系统地论述大野先生的经营观念、思想根源以及在此基础上产生的丰ถ田生产方แ式的著作还未出现。从这种意义แ上讲，我想不仅要向指挥生产的人，而且还要向企业的经营者和管理者推荐此书。