福特一世不愧是建成了被称之ใ为ฦ“综合性工业的汽车工ื业的人”，他对汽车使用的材料é是非常了解的。无论是钢๐铁ກ，还是对其他各种各样的金属，无论是对有色金属还是对纤维，可以说，在所有他亲自创办的事业范围内，他都不仅掌握了知识，而且亲身进行了实践。
据说，福特体系是在1908๖年至1้9๗13๑年的五年中间，经过反复试验，不断总结经验教训之后创造出来的。它几乎ๆ是与汽车大批量生产的象征——福特牌t型汽车——在市场上销售的同时公开的。
值得学习的是，佐吉老先生对待事物的认真态度。在原口晃写的《佐吉老人一席谈》一文中，有下面这样一段话：
我经常强调：“不要搞算术式经营，而要搞忍术式经营。”其意义แ就在这里。
建在名古屋的丰ถ田汽车销售公司，每天都接到日本全国的零售店送来的订单。通过电子计算机，他们按着车种、车型、发动机的排气量、级别、变速方แ式、颜色等项对订单加以分类，然后送到丰田汽车工ื业公司。对于丰田汽车工ื业公司各生产现场来说，这才是基本的“需求量”。
一旦ຆ没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。在每天开足马力全力生产也发生缺货时，我们可能ม会认为ฦ是生产能力不足，在下年度的设备投资预算案中ณ，就会增加预ไ算，而设备一增加，库存就增加得更多。
结果怎样呢？由á于在生产现场的实物上挂上“看板”，人们就能ม够正确把握零部ຖ件的种类和数量的状态。通过“看板”在各工序间流通，做到เ总是按需要的顺ิ序进行贮备和运输。其结果可以让五类零部ຖ件的库存量保持恒定不变，这样就能ม库存量合理化。
2๐窝工ื的时间浪ฐ费；
自问自答这五个ฐ“为什么why”，就可以查明事情的因果关系或者隐藏在背后的“真正的原因”how。
1้94๒7๕年，我们把机器排成“二字型”或者“l字型”，试行一个ฐ操作者管两ä台机器；1้9๗4๒9๗年到เ19๗50年，又改为ฦ“コ字型”和“口字型”，尝试着让一个人看管不同工ื序的三台机器、四台机器。
关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰ถ田à生产方式的基本状况。丰ถ田à生产方式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自动化”；“看板”方式则是顺利ำ推行丰ถ田à方式的手段。
当然，这些革新า遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为工ื作量的增加和作业时间增多，而是因为ฦ当时的一些熟练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾ຆ气。他们从过去一人看一台机器变为按工ื序顺ิ序看管多台机器，而且还要做多种的工作，既要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工ื完毕后仍不能停止，或者由á于调整因素过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到เ明确，并给我指明了前进的方แ向。
任何事情均一样，如果没有具体的良好对策，而只说可节省多少浪费，或说你的工ื厂有一倍以上的人员，我想没有人会信任你的。
我经常说，引进丰田生产方式就能ม立即发现浪ฐ费，有一半人员就够用了。
但现实是，丰田汽车工业公司内部ຖ，各生产现场都发生了各种变化。因车型而发生的有益的转变很显著，这是大家都知道的。不能ม因为ฦ某一个ฐ车型减少而使成本上升，就把提高部分转嫁给顾ุ客。