“福特体系”至今仍是美国大量生产、大量销售的象征字眼，是通过流水线作业的大批量生产的方式，亦有人称之ใ为ฦ“自动化方แ式”。
那时的纺织业不像现在这样盛行，只是发展到在各家各户由老太婆们用手工织格子布的程度。我们村子里全是农户，每户都有手工织布机。可能ม是环境的影响，我渐渐对这种机器发生了兴趣。有时我整天站在那里观看附近的老太太织布。我逐渐懂得机器运转的道理。看着织成的棉布不断ษ卷起，我越来越觉得有意思，并逐渐产生了浓厚兴趣。
外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔
某公司的内部ຖ刊â物上刊登过我有关“省人化”的谈话，仔细一看，写成了“少人化”。虽然这是他们偶然搞错的，我却从中ณ得到启发。
生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。但是，当要用缩短工时的办法来提高效率时，要么เ是减少根据需求量计算出来的“单位时间”内的时间浪ฐ费，尽量多生产；要么使一部ຖ分手工ื劳动变成自动化，使多余的人员去从事其他工ื作，以更少的人员来进行生产活动。
一种浪费产生另一种新า的浪ฐ费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么เ是浪费，浪费是怎么เ产生的，等等，那么เ，这种浪ฐ费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。
我想强调一下，“看板方式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍ๅ看起来不能适用“看板方แ式”的特殊专用部件生产的管理，“看板”也是一种有效的工ื具。关于这一点，在丰ถ田à汽车工业公司内部已๐经得到เ证实，上述平衡块就是一例。
当我于1้95๓6๔年去美国访问时，我亲眼看到เ很早ຉ以前就关注过的自选超市，便觉得这一方แ式正好验证我的想法。
3搬运的无效劳动；
如果“为什么”没有问到เ底，换上保险丝或者换上油泵轴就了事，那么เ，几个月以后就会再次发生同样的故障。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工ื序的最后一道“总装ณ配线”为ฦ，开始给装配线提出生产计划；而装ณ配线上用的零部ຖ件的运送方แ法，也从过去由á前一道工序向后一道工ื序运送的方แ式，改为“由á后一道工ื序在需要的时刻到เ前一道工ื序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工ื序则ท只生产所需领取的数量”。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
做什么事情都一样，正如福特一世所指出的那ว样，人总是受着沿袭已๐久ื的陈规的摆布。这在个ฐ人生活中也许是可以允许的，但是在属于工ื业领域的企业当中ณ，恶劣的陈规陋习就必须ี打破。
福特一世旺盛的企业家精神，可以从亚麻的栽培到เ工业生产的情况中ณ清清楚楚地感受到。
甘于现状就不会取得任何进步。就生产现场的改良和改善而言，也同样如此。如果一味漫不经心地走下去，大概ฐ甚至不会提出一个疑问来。
我经常从反方แ向来看事情，读了福特一世的文章后，他卓越的逆向思维方แ式，给了我很大的启示。