作为企业经营者，我曾面临ภ过许多挑战，其中ณ有两件事极为棘手。第一件是和史威แ士公司的磨合。尽管从技术角度讲这属于两家公司合并，但可口可乐่在合并后的公司里拥有百分之八十二的股权。为了避免职务重复，公司进行了机构精简，结果第一轮调整下来，原可口可乐่的经理们几乎ๆ把持了所有关键部门。到第二轮调整的时候，我想尽量保留一些史威แ士公司的部门经理，在一些位置上我特意选了一些地位稍低的史威แ士公司经理出任主管，想以此纠正我认为自身存在的偏袒可口可乐员工的做法。结果，我犯了个大错误。这些人中只有一个在岗位上待的时间过了一年，因为史威แ士公司原来的文化氛围与我们不同，而我们还在按可口可乐่的方式行事，没考虑建立一种让双方都能ม适应的企业文化这一点我还是到后来才搞懂的。
第二件让我头痛的事是对沙利ำ文规章的执行。沙利文规章是可口可乐公司的高管们在美国的亚特兰大一致通过的，但违反了大多数南非籍管理人员的意愿，有的规章甚至违反了南非的法律，当然，这大概正是里维兰德·沙利文的意图。例如，沙利文规章中ณ规定员工得共用卫生间和餐厅，而南非的种族隔离制度要求不同肤色的人使用的卫生间和餐厅必须是分开的，还规定里面的设备要一样。实际上，分开是分开了，但有色人种使用的设备质量相当低劣。从客观角度讲，执行沙利ำ文规章没什么เ难的，只要把原来的卫生间和餐厅改建一下就行，但是执行起来却会遇到เ诸多的挑战。比如说，南非的种族分类方式非常乱ກ，有时候同一个家庭的孩子会因为肤色的深浅程度或头的卷曲程度不同而被划分成不同的种族。而我们的雇员有两种：一是部门经理，他们按月取酬，再就是普通工ื人，他们每周领一次报酬。普通工人全是白人，而经理们一半是白人，另一半是有色人种，其中ณ有一部分是亚洲人。所以关于种族隔离工作的执行就异常困难。
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我到任三个月之后，公司配备的车还没到，无奈只好开着一辆破旧的二手车跑来跑去。不管我下达什么指令，那些荷兰血统的白人一定对着干，以此来显示ิ他们的力量。
第四章在德国的失败是文化的失败
怀旧的德国：“我恨你们，你们抢走了我的可口可乐่。”