任正非曾多次访问以色列。以色列ต是一个自然资源极其贫瘠的国家，却创造出了极大的精神财富和物质财富。对此，任正非颇็为感慨：“这个国家是我们学习的榜样，它说它什么เ都没有，只有一个脑袋。这个有着大离散历史的犹太民族，在重返家园后，在资源严å重贫乏、严å重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪敏的脑袋，他们靠精神和文化的力量，创造了世界奇迹。”
华为最初聘请彭剑锋等人大教授开展企业咨询时，并不是针对企业文化体系，而是从营销体系开始的。但在任正非的亲自过问下，咨询内容不断拓展，从营销体系逐渐延伸到人力资源、生产管理等领域，最终聚焦到企业文化和管理大纲上。随后，华为成立了专门项目组，负责整理和提升华为管理大纲。
以研管理为例，早期的华为ฦ采取“游击战”和“突击战”的方式从事研，缺乏必要的调研和流程，使得研效率极低，还经常出现方向性错误，k100่0就是一个典型的失败案例。
华为凭借“华为ฦ基本法”，揭开了中国企业建设企业文化的大幕。咨询公司做企业文化项ำ目时，华为是不可回避的标杆，而“华为ฦ基本法”则是各式企业文化文本的模板。研究华为，理应从企业文化开始。
思科与华为ฦ的正面对决是迟早ຉ的事情。200่1年，国际巨头们在通信行业寒流中自顾不暇，华为ฦ却逆势扩张，招聘了500่0人的庞大队伍，其中ณ大部ຖ分都投入到研中。其中，以无线通信网络和高端路由器为主，而这两ä个领域正是思科最为强势的地方。在这些高端领ๆ域，美国市场占据过全球三分之一的市场份额。华为要想分一杯羹，当然不能放弃美国。
华为当然不会就此停住进入美国市场的步伐。2000年，华为ฦ在美国硅谷和达拉斯设立研中ณ心，既加强技术学习，也开始针对美国市场研产品。事实上，200่0年后，世界通信市场遭遇寒流，摩托罗拉、朗讯、爱立信、思科等几乎ๆ所有的国际通信巨头，展度都日益放缓，有的甚至出现了亏损。2000年，朗讯股价下跌99%ื，原有的3万名科研人员，裁掉2๐万多名；2๐001年，原本拥有近11้万员工的朗讯，最后只剩下5๓万人。20่01年年初，摩托罗拉也宣布裁员250่0人。
话虽然这么说，但根据华为中ณ央研究部ຖ简称“中研部”总裁李一男的安排，代表团中ณ的刘平将要留แ在美国，目的是要学习美国的数据通信和芯片设计技术。这就是任正非的聪明之处，他不想给员工压力，希望他们以轻松的心情出征。
与美国方面的接触，从学习技术开始，之后开始寻求技术合作，最后下定决心开拓美国市场。遗憾的是，华为刚刚进入美国市场，就遭到了思科的阻击。虽然诉讼以和解收场，但对华为在美国市场的影响依然是巨เ大的，原本就对华为持怀疑态度的美国人，并没有因此承认华为的实力。
华为在国际化前期之所以会避开欧美达国家市场，就是考虑到这些市场的竞争对手太强，这些国家的电信市场比较完善，很难找到突破口。
4๒进入非洲地区
这次访问的意义重大，在最后的综合评分中，华为名列ต第一，爱立信屈居第二。但华为并没有因此中ณ标，因为爱立信方แ面同意向埃塞俄比亚提供2๐700万美元的无偿赠款和3000万美元的无息贷款。
随后，北京研究所招入大量研人员。刘平安排大家先从事最底层的协议开，为今后的工作打好基础。为ฦ此，北京研究所成立了专门的协议软件部ຖ，按照任正非所说的做“洗沙子”的工作。