任正非经常参与项目组的讨论，对华为存在的问题也有了更为ฦ深刻的理解。他逐渐认识到，早期的华为主要依赖创น业者的创业激情和员工的忠诚，由于规模较小，能ม够轻易地统一思想，推动企业的展，但随着企业规模的日益扩大，单纯的家族式管理是满足不了企业展需要的，要想加强企业的执行力，就必须加大制ๆ度、流程建设，走一条更为规范的管理之ใ道。
第一，员工失去创业激情，动力不足。华为一直以高薪著称，相对而言，创业期华为的薪水更高。1้993年，刚ธ刚加入公司的刘平月工资就达到了惊人的60่00元。1996年，华为曾以40万元的年薪聘请了一位从国外归来的从事芯片开的工程师，很快又将年薪涨到เ50่万元。
随着cນ&c08交换机开的成功，华为的展一日千里，很快就成为国产厂商的佼佼者。然而，随着企业越做越大，华为也难逃大企业具有的通病，失去了前行的动力。很多员工拿着高额的工ื资却不思进取，公司内部逐渐出现管理脱节的现象，员工素质越来越不适应企业展的需要。
从20่04年开始，华为ฦ国际化的步伐日益加大。2005๓年，华为的海外收入第一次过国内市场。2009๗年，华为已经成为ฦ全球第二大通信设备供应商。2010年，华为的海外销售收入高达12๐04亿元，占比已经过65%ื。
数据显示，2๐002年华为在美国销售额同比增长了近70%。在中国市场华为已经成了思科最大的竞争对手，在本土市场又遭到威胁，思科不由得紧ู张起来。
华为ฦ最早接触的是摩托罗拉，希望与摩托罗拉在gsm产品方面展开合作。当年，在无线通信领ๆ域，摩托罗拉的优势是基站系统，弱势是交换系统；而华为刚ธ好相反，华为以交换机起家，交换系统是它的强项。应该说，双方如果能展开合作，无疑ທ是互利双赢的好事。按照设想，华为打算将自己的移动交换机和摩托罗拉的基站设备捆绑，然后以摩托罗拉的品牌销售。
另一位赴美国学习的员工ื叶青买回来一个芯片设计的数据库。虽然只是一个数据库，但作用很大，李一男评价说：“能买到เ这个数据库，你们去美国这趟就值了。”
经过很长时间的等待，华为ฦ方面才搞明白，原来Bt的招标活动并不是所有的设备供应商，而是部分经过Bt认证的供应商才有资格，也就是要进入Bt所谓的“短名单”才行。清楚问题所在之ใ后，华为赶紧向Bt提出认证申请。随后又经过长达两年的认证，华为才进入了Bt的视野。
华为ฦ了解进入达国家市场有难度，但不可能ม一味地逃避挑战。当展中国家的市场基本稳定后，华为ฦ终究要在欧美市场打开缺口，否则就永远无法成就国际品牌。但如何打入这些国家的电信市场，让华为颇为头疼。在展中国家，华为通过大使馆便能牵手当地的运营商，但在市场极为完善的达国家，这种策略毫无用处。
在顾逢祥的帮助下，华为ฦ在巴๒西进展顺利，很快就和巴西电å信管理局建立了联系，为华为在巴๒西的展奠定了基础。