不要成了功臣就不受约束！
这时，院长啪地一掌拍在桌上，对李云龙大声训斥ม道：
我俩的三分球谁投得好？
空杯是一个永不停息的过程，永远保持空杯，不仅是一流人才的成长和越之道，也是一流团队长青的根本。
这本来是加加林的责任，但交警一眼就认出了他，于是连忙举手行礼ึ，并表示要追究肇事者的责任。
很多人认为，逆境时需要主ว动空杯，而顺境中ณ则没有这个必要。但实际上，要想获得大的展，顺ิ境中ณ更需要主ว动空杯。只有这样，才能随时跟上展的步伐，不至于在安逸中松弛和懈怠，甚至等到要被淘汰的时候才措手不及。
1903๑年，帕特奥布瑞恩在纽约参加一出名叫《向上，向上》的话剧演出。其中ณ有一段是帕特与两个怒气冲冲的人争执不休的表演，他们一个是通过电å话与他争吵，一个是在桌边和他争吵。
在职场中ณ，难免会遇到挫折和不如意。很多人一旦ຆ遭遇挫折，就会一蹶不振，无法走出挫折的阴影，久久ื不能释怀。
看得出来，这样的员工在很多企业中都存在，是一个ฐ普遍的现象。为此，我提出了一个ฐ空杯心态的黄金法则ท：
我讲课的时候，他一直面带微笑站在教室不显眼的角落，一旦现大家有什么เ需要，就立即轻轻走上前去服务。但实际上，绝大部分时候，大家都在安静地听课，所以他服务的机会并不是太多。
《读者》上曾经上登过一篇《扔掉北大的光环》的文章，正是对这一观点很好的注解。
曾经，一位女同事和他讨论说，自己对他推崇的宁可天下人负我，我不负天下人的理念很不认同，她说：
乙：
在遭遇那次经历前，他的业绩一直在同事中名列ต前茅。再刁难的客户，只要他出马，几个回合就能解决。
有一次，他到一家西服店推销领带。没想到进了西服店，没说上几句话，就被老板骂了出来。
其实，很多大的明和创新，都是由看来最不可能成功的人明的：
在一些外国人的印象中，辫子恐怕仍然是保守的象征。于是，薛小姐一咬牙，剪去了她一直视为珍宝的及腰长，并选择了一款与主考官风格相近的套装去复试。
吴老师，我觉得自己工ื作非常努力，可为什么เ单位总是对我先热后冷，最后一点也不认可我呢？
这件事在管理者和员工中产生了很大反响。对此，张瑞敏对大家说：我们产品应该零库存，成功也应该是零库存。
得意时容易自大和骄傲，觉得自己很了不起，甚至会以自我为中心。但这样的结果轻则ท让人厌恶，重则会成为被打击的对象，怎么能够不警惕？
这让她哭笑不得，因为刚ธ刚被她敲碎的，是一个ฐ价值3万元的古董花瓶。
他们都在猜测：这是怎么เ回事？是谁将椅子靠背锯掉了？这样的椅子怎么เ能坐？
这时，克罗克走了进来，非常严肃地对经理们说：
椅背是我据掉的。我看你们每天习惯靠在舒服的椅背上，抽烟、闲聊，而对公司的事务缺乏็关心。这一切从今天开始，都结束了。
而且不仅会议室椅子的靠背被锯掉了，经理们办公室的椅子的靠背也都被锯掉了。
没有椅背的办公室，经理们开始都不习惯，但这也促使他们重新开始重视走动管理，纷纷走出去，深入基层，用行动解决实际问题。
就这样，麦当劳在大家的共同努力下，终于走过了那段困难时期，逐渐步入良性展的轨道，规模越来越大。
其实不仅在麦当劳，很多企业都存在甩手掌柜：高高在上，不想长远，只图安逸，即使有问题也视而不见，能拖就拖，实在拖不下去就敷衍了事
甩手掌柜的危害的显而易见的：
1．造成人浮于事，层层不执行，层层不到位；
2๐．有能力，却最无效；
3．企业的甩手掌柜越多，企业的整体执行力、竞争力就越弱，甚至会造成严重的生存危机。
要想避免甩手掌柜的出现，关键在于做到เ两点：
1．环境不能太舒适、安逸。就像克罗克锯掉舒适的椅子背一样。
2๐．要制ๆ造危机感，有竞争机制和淘汰机制ๆ。如果今天当甩手掌柜，那么เ明天就请回到普通职员的位置。
但这并不意味着有能力、有平台就可以牛，做事随心所欲、不受约束，因为ฦ：
1．有能ม力不挥出来，等于没能力。
2．作为一个ฐ职业人，顾全大局、服从管理，是最基本的职业素养。
即使是当老总，也不能ม随心所欲，想想看，如果老总做事都不按规矩，想做什么就做什么，又怎么带出纪律严明、执行到位的团队？
3．任何企业和单位，都不会因为离开某一个ฐ人就不存在。
4．也没有任何一个企业和单位，是为你量身打造的。
因为ฦ有能ม力，或许你会想：换一个地方，我会做得更好。但别的地方，也不是出专门为ฦ你打造、完全符合你的想法和心意的。如果抱着这种想法，那么永远都只能ม是在寻找的路上，而不可能有大的突破和展，更谈不上从优秀到卓越。
◆不要取得了成绩就不找差ๆ距
无论是一个ฐ人还是一个单位，最容易犯的错误之ใ一，就是取得了一定成绩，就沾沾自喜，认为自己天下第一。
他们没有想到：山外有山，人外有人。只要放宽视野，就会现还有其他的单位和人比自己้更强，值得自己学习。
他们更没有想到：一时的成绩并不意味着永久的优秀，只有不断ษ找差距，才能获得更大的腾飞。
在这方面，海尔的团队，从领导到员工一直都保持最清醒的头脑。尽管他们很优秀，但是他们总是意识到自己可能和别ี人、和时代及市场的需求有很大差距，因此总是加强学习，提升自我，创น造更大的辉煌。
200่5年，海尔几位橱柜制造部门的员工ื参加了德国科隆家具博览会。
在国内，让他们最自豪的，莫过于经常听到เ参观过海尔橱柜制ๆ造工厂的客人说：跟海ร尔的工ื厂比，其它橱柜商的工厂就是手工ื作坊，技术实力远赶不上海ร尔。
但在参观德国柏丽ษ工厂时，他们却受到了很大的震撼：如果国内小厂是手工坊，那ว我们只能ม是正规工ื厂，而柏丽则ท是厨具王国。
整个柏丽ษ工厂就是一个ฐ现代机械、电å子、计算机工ื业设备的集成展示厅。工ื作人员在车间中ณ央控制室里，就可以轻松自如地控制整个ฐ车间的生产过程。
从原料的接收和上道工ื序的半成品，并将加工ื后的半成品、成品运到下道工序，每辆货车车的时间、需要运送的产品清单、抵达目的地的资料é都一清二楚。
柏丽的生产主管说：
只要知道了用户的定单号，就可以查出这套产品是正在生产还是包装，或者还是已经货，甚至连货过程中的具体位置都可以查出来。
这种先进管理模式，与海ร尔想推行的人单合一的模式极为ฦ相似，但没想到这边早ຉ已通过计算机实施ๅ。
这次德国之行，让海ร尔人看到เ了自己差距，并开始将学到เ的实施ๅ和运用到实践中去。
海尔人不仅善于从差距中学习，而且善于从问题中ณ学习。
有段时间，海尔模具产品部ຖ的潘经理一直有个迷惑不解的问题：
在模具技术方面，海尔已经做得不错了，但是日本做出的模具在精细化程度上却远远过海尔。这到底是为什么？海尔到底在哪点上做得不如别人到位？