例如，8个ฐ人划ฐ的赛艇，9๗个ฐ人打的棒球，6个ฐ人打的排球、1้1้个ฐ人踢的足球，左右胜负的关键都在于合作。有趣的是，假如合作不好，那么เ，尽管有一两个ฐ明星选手也未必能ม够获胜。
在丰田汽车工ื业公司的各工ื厂内，毫无疑问也是在热衷于丰ถ田à的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为ฦ“工序指示ิ灯”的生产线停车公示ิ板，发生故障的情况可以一目了然。
在一条生产线上，10่个人1้天制ๆ造1้00个产品。如果根据这种现状来考虑，这条生产线的生产能力是1้天1้00个ฐ，每个人的生产率是1้天1้0个。但是，如果仔细观察生产线和操作人员的动作，就可以发现，有生产过量的，有停工待料é的。从时间和日期看，他们之ใ间的生产效率非常不同。假设对此加以改进可以减少2个人，结果，8个人能ม生产1้0่0件；如果不减少这2๐个ฐ人，1天就可能ม生产1้25件。看来，这2๐5件就是生产能力的增加部分。实际上，在此以前每天就有生产12๐5件的能力，只是由á于不必要的作业和过量生产的浪ฐ费把生产2๐5件的生产能力浪ฐ费掉了。
“因为润滑泵吸不上油来。”
那ว么，在经济低速增长时，企业的最大需求是什么เ呢？再说一遍，就是在不要求增加产量的条件下，如何提高生产效率的问题。
“彻底杜绝浪ฐ费”是丰ถ田à生产方แ式的基本思想。上面我们已๐经谈了支撑这种思想的两个支柱。这种生产制ๆ度是在日本的土壤中自然产生出来的。而且，在当前全世界都面临ภ着经济低速增长的时代，这种经营系统对任何行业都能够发挥显著功效。
这样，通过“自动化”就能ม彻底实行“目视化管理”，发现生产现场的弱点。而对棒球队来说，就是发现每个选手的弱点，这时，教练就要立即研究出提高选手水平的措施。
换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消เ除。有这样一句古谚：“问题能ม藏一时，不能ม藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到เ什么เ时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为ฦ了把问题搞清楚；知道毛病出在什么เ地方แ，也就好改进了。我因此产生一个ฐ想法，那就是在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。
因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工ื序——的条件，采用过去那套管理方แ法，即把生产计划下达到每一道工序，由á前一道工序把零部ຖ件送到后一道工序的老办法，那ว就绝对无法很好完成工作。
生产流水线的建立
通过阅读本书，仅取其中一个ฐ事例应用于现场，恐怕难以取得有效的改善。如果真正想改善企业的素า质并谋求提高生产效率，那ว就需要正视自己的生产现场，开动脑筋仔细琢磨本书的真正含义แ。倘若如此，我想，即使企业的种类和形态与丰田有所不同，也能ม够判断哪些内容对自己公司的发展是重要的，并知道应当如何进行改进。
19๗78年3月
1้9๗5๓5年以后，日本也开始出现美国式的超市。于是，对我们来说，可就近研究，而且研究的材料é亦不再缺乏，这是最好不过的事。但是，我们并不是做流通的企业，既然已๐经能够掌握“jit”的技术，作为ฦ制ๆ造商，就必须ี要赶紧ู去推行下一步骤。然而，这种作法首先要面临的最大问题是，后一道工序一次大量领ๆ取相同的零部件会让前一工ื序产生混乱ກ。要贯彻“准时化”，就无法回避这个问题，我们必须开动脑แ筋，想办法去解决它。结果，经过了多次摸索之后，我们走上了“均衡生产”的道路。有关内容将在后面谈到。