案例：百年的目标为什么只走了十年
企业之所以犯这种错误，主ว要是因为资本运营比主ว业经营更容易创造“神话”。本篇所讲述的华源就是这样，德隆也是这样。德隆是从乌ไ鲁木齐的一家小公司起步的，在不到2๐0่年的时间里，控制的资产一度超过了1200亿元。德隆先后涉足了“红色产业”（番茄、果汁）、“白色产业”（棉麻纺织业、乳业）、“灰色产业”（水泥、建材、矿业）、“黑色产业”（机电、汽车以及零配件），还有旅游、文化娱ຉ乐่、金融等。很显然，德隆所涉足的众多产业，无论是在上下游衔接上，还是在渠道共享上，几乎都没有相关性，是一种典型的与主ว业不相关的格局。在这种格局之下，企业不仅无法做到产业互补、资源共享，而且连正常的统一管理都难以做到，更不用说能对主业经营起到เ促进作用了。因此，德隆陷入了可怕的怪圈，即规模越大，盈利ำ能力却越差ๆ；向银行借款越多，产出的利ำ润却越少。当资金链无法支撑庞大的产业时，德隆就崩塌了。在笔者看来，德隆失败的最根本原因，是它颠倒了主ว业经营与资本运营的先后顺ิ序。德隆曾给投资者描绘出这样一幅美好的图景：“并购交易完成——规模扩大——利润增加——股价上涨——价值提升——被并购交易完成”。不难发现，德隆的资本运作，始终停留在对“原材料é”的不停收购阶段上，并没有通过“生产加工”来实现资本增值，也就是说德隆忽视了主ว业“价值创น造”这一最基本、最重要的环节，使资本运作变成了纯粹的“资本游戏”。在这种逻辑之下，德隆的资本运营越大，主ว业就越不清晰，价值创造的能力就越弱。华源也是这样，华源资本运作的结果只是搭起了一堆外表壮观，却一推就倒的“积木”。失败者的教训启示我们：资本运营只能是促进主业发展的手段，而不是目的；资本运营只有在促进主业更有效率、经营更能创造价值、核心能力更具竞争力时，才具有意义。
有人说，世界500่强排行榜既是功名薄，又是墓志铭。美国波士顿ู咨询公司对《财富》杂志世界50่0强企业的研究表明，195๓5年的50่0强，今天只剩10่0่多家了！能跻身世界最大排行榜ึ的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竞然是繁华不到5๓0年！最大的公司尚如此，更不要说那些多如牛毛、浩é如烟海的小公司了！研究还表明，在19๗9๗6年世界500强企业中ณ，只有8家企业超过200่岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到เ了18๖02年创立的杜邦ะ！
图1?4๒杜邦的发源地白兰地酒河
也许创始人皮埃尔·杜邦也没有想到，白兰地酒河中ณ白兰地酒香的熏陶，会使杜邦的名字在世界企业史册上留แ香百年。这家公司从起家时的3๑?6万美元的集资，经过2๐00年的发展，目前总资产已经达到33๑0亿美元，年销售收入达到เ了26๔0亿美元以上。
华贵的杜邦，更像一棵百年常青的老树，尽管历尽沧桑，但已经由á独木变成了林。这使笔者联想到，在山东锦秋湖畔ึ，有棵千年老槐，据说曾经是见证董永和七仙女结为百年之好的媒仙。笔者在山东为华兴做战略๓咨询时，曾经在当地亲眼看到这棵老槐树。这棵三四人才能ม合抱起来的老树，虽然树心已๐经空了，但仍然枝叶旺盛，特别是老槐树根下又生长出三棵碗口粗的小槐树，不禁让人感叹其千年不枯的顽强。
在第一个百年中，杜邦也像这棵老槐树一样，独木进行生长，没有别ี的产品，主要生产火药。
在第二个百年中，杜邦的产品更像若干的子槐，由独木变成了森林。杜邦ะ公司由á火药制造厂演变成了一家多元化、全球性的化学、材料é和能源公司。杜邦经营范围涉及2๐0่多个ฐ行业，在美国本土和世界ศ近5๓0个国家与地区设有20่0多个ฐ子公司和经营机构，生产石油化工ื、日用化学品、医药、涂料é、农药以及各种聚合物等1้700่个ฐ门类，20่000่多个品种。
在已๐经开始的第三个百年中，杜邦仍然生机焕发。杜邦设定了新的发展目标和新的企业定位，旨在实现可持续发展，使自己้成为将现代生物学与传统化学、物理学、工程学相结合的综合性企业。为ฦ此，杜邦公司已๐经将其业务重组成了5个ฐ“行销和技术成长平台”，即杜邦ะ电子与通信技术、高性能材料、涂ิ料与颜料科技、安全防护、食品与营养等五个平台。
百年百步跨越，越走越高越强，这就是百年杜邦航母的铿锵足迹！
以杜邦的业绩表现来看，20่05年杜邦化工ื虽然受到“特富龙(teflon)แ”事件的影响，销售额和利润额双双出现了下滑，但仍然创造了8?7๕%的利润率，在不利ำ条件下与同行相比，杜邦仍然上交了一份合格的答卷，如表1้?1所示。
表1้?12005年美国五大化工企业经营业绩(单位：百万美元)
企业名称销售额利润销售额增长率利ำ润增长率2005๓年利润率
陶氏化学46๔307๕?04๒2๐73?015?3๑%65๓?89๗?2%ื
杜邦ะ化学2๐66๔39?023๑29?0่-2๐?7%-2?48?7%
ppg工业10201้?0่776?07?2๐%10่??6๔%
空气产品82๐51?1้725?66?9๗%14๒?88๖?8%ื
罗门哈斯ั7๕99๗4?0่700่?09๗?5%ื3๑8?18?8%
可见，杜邦ะ已经具备了适应变化、持续成功的独特能ม力。那ว么杜邦ะ这些独特的能ม力是什么，它是怎么เ形成的？以杜邦为标杆的华源，为ฦ什么不能成功模仿？接下来，我们从发展策略、资本策略和创น新策略๓三方面来深入解读。