第二阶段：开创美好生活。在193๑0年后，杜邦提出了“开创น美好生活”的定位，这对杜邦调整战略、塑造品牌起到เ了至关重要的作用。这一定位标志着，杜邦的形象开始彻底远离“死亡”、“毁灭”、不安全等印象，代之的是为ฦ“开创美好生活”而努力，具有社会使命感和责任感的全新า形象。杜邦在1930年后至进入2๐1世纪之ใ前，一直使用“开创美好生活”这一定位，这一定位大约使用了65年。在“开创美好生活”的大旗下，杜邦主要业务在化学领ๆ域，创造了尼龙、特富龙、纤维等创น新产品，满足了工业界ศ及商品社会的需求。
杜邦的创新า直接体现在定位上。杜邦通过宣传定位，根据不同发展阶段，不断提升品牌形象。
每股净利润（美元）2?0่22?4๒62?191้?9๗00่?92
收入百万美元266๔3927๕3402๐6996๔2400่62๐4726
20่04๒年无锡开普动力有限公司成立。开普（kipor）成为该企业继凯马之ใ后的主打品牌。
199๗9年无锡凯马因传统单缸柴油机市场萎缩，被华源凯马整体转让。整体转让的目的是华源凯马进一步压缩公司传统单缸柴油机的生产规模，调整公司柴油机产品结构，重点发展技术含量较高的小缸径多缸柴油机，提高公司盈利能力。在上市公司发布的公告中称，无锡凯马的转让账面净资产值为11684๒?2๐5万元(เ截止19๗99年6月3๑0日)，转让价格是以资产评估机构评估后并经国有资产管理部门确认的净资产值为基准的。受让方แ为江苏行星机械集团公司，主要从事柴油机、汽油发动机、油嘴、油泵等的制ๆ造与销售。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工业盐、维生素以及解热镇痛类原料药的生产方面位居世界前列，但近年来鲜ຒ有叫好又叫座的“大片”级新药问世。这种现状主ว要与我国制药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是一条仿制的道路。根据中国社ุ会科学院工业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的300่0多种西药中有99%ื是仿制的；近年来生产的837๕种西药中ณ，有97๕?4%是仿制的。而从世界ศ范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90%的份额，中国作为汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早ຉ的事情。从整个医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着2๐0%左右的增长，但却隐藏着危机。从200่5年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利润的均值为ฦ47๕00่余万元，净资产收益率均值为6๔?84%ื，每股收益均值为ฦ0?29๗元。虽然盈利能力指标尚可，但从收入和利润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单一、新药开发能力和商品化能力薄弱等，这是制约医药企业发展的重大瓶颈。
杜邦最初ม的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的一句道听途说。这使杜邦人意识到，正确决策不能ม离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在一些不引人注意的独特渠道中。为ฦ了能更有效地把握这些独特的渠道，杜邦ะ已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到เ了一种战略的层面来考虑。杜邦ะ新的经营战略是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨额利润。
涂ิ料与颜料é技术钛材料、修补涂料系统、oem汽车系统、先进涂ิ料、墨水
杜邦事业群事业群内容
企业名称销售额利润销售额增长率利润增长率20่05๓年利ำ润率
以杜邦的业绩表现来看，2๐005年杜邦ะ化工ื虽然受到“特富龙(teflon)แ”事件的影响，销售额和利ำ润额双双出现了下滑，但仍然创น造了8?7%ื的利润率，在不利条件下与同行相比，杜邦仍然上交了一份合格的答卷，如表1?1所示。
（2๐）华源在纺织核心技术上也没有突破。在纺织技术上，华源曾经想通过同国外著名公司合作，引进国外技术，以提高自己的技术含量。但在实践中，这些打算都一一流产。1้994年4月，华源在上海ร建立中纺城。公司成立不久ื，即引进美国杜邦ะ、德国巴๒斯夫、德国赫斯特等三大化工巨头入驻。但合作之路并不平坦，如表1?6所示。
表1้?6华源的合作伙伴
时间华源?德国赫斯ั特华源—美国杜邦ะ华源?德国巴斯夫
1994签约兴建年产4500่吨聚酯无纺布合资项目，华源持股2๐5%ื签约组建年产20่00่吨氨纶纤维的合资企业，华源持股仅10่%
199๗5直到年底才开始开工ื土建签约合资兴建年产4万吨锦纶地毯丝以及5万吨聚合切片的合资企业，华源持股30%
19๗96๔集团把股份转让给当年组建并上市的华源股份作为华源股份上市招股书的承诺之一，募集资金投入合资项目华源向巴斯夫转让合资公司2๐0%的股份，仅剩ທ10%股份
1997项ำ目仍处筹建期
1998项目从未正式投产过
1้999赫斯特和华源相继退出股份，项目转让杜邦退出股份，转投医药部ຖ分投产，当年亏损1000่多万元。之后，巴๒斯夫将合资公司股份全部转让给美国霍尼韦尔公司
由表1?6可见，在与巨头们的合资公司中，华源一般仅持有1้0%～3๑0%的股份，作为ฦ小股东，华源并未触及核心业务管理，也未能ม分享核心技术。特别是同杜邦的合作中，华源仅充当了后勤保障的角色。1999๗年以后，杜邦、巴๒斯夫、赫斯特等相继从合资公司撤资。
与这些巨头的合作，并没有给上市公司及华源集团带来强势的品牌和稳定的利润，更不要说在技术上实现什么突破了！
华源最初提出打造中纺城，高调提出要与国际巨เ头合作。因此，中纺城曾经被誉为“利用国际资本和国际高新技术改造传统纺织行业的示范基地”，“纺织业高一级发展阶段的样本”。然而这些荣誉早已是过眼烟云。对华源来说，高调进入而悄然退却的尴尬已经历多次，比如农机业的全线溃退，中ณ纺城的郁郁而终，进军日化的无可奈何，不掌握核心技术的华源，无力改变这种轮回。
有一首叫做《从头再来》的歌中写道：“昨天所有的荣誉，已变成遥远的回忆。勤勤苦苦已๐度过半生，今夜重又走入风雨。”具有豪迈精神、屡败屡战的华源，在提高核心能ม力的前提下，取得优异的成绩！