可见华源与杜邦至少在20่01年以前，都以纺织为主ว业，这种格局非常相似。更有趣的是，华源在兴建中纺城过程中ณ，华源和杜邦还一度合作过。时间追溯到เ1999年以前，当时华源与美国杜邦合资组建了杜邦纤维（中国）有限公司，主要是上马20่00万吨氨纶纤维项目，这是华源股份上市招股书的承诺之一。华源股份上市所募资金也大量投入合资项目。但遗憾的是，在合资公司中ณ，华源仅持有10่%的股份，获利很少，而且作为小股东的华源，在合资公司中主ว要是做后勤业务，并未触及核心业务管理，也未能ม分享核心技术。
华源前董事长在纺织部曾经有较长期的任职经历，这一背景在很大程度上主ว导了华源最初的发展方แ向。尽管纺织业在国内已被视为ฦ“夕阳产业”，但华源还是收购了上海及周边省份诸多的纺织企业，并把这些资产置入华源股份、华源发展这两家上市公司，打造成纺织产业链条，并逐步形成了国内的纺织航母。
由于寻找“资本洼地”常常是跨行业的行为ฦ，所以这种“寻找”需要进入完全陌生的领域，充满了冒险和变数。如果这种“洼地”正好是理想的金矿，投资者无疑ທ可以赚到เ大钱，因为金矿所产生的利润将远远大于寻找“洼地”时所付出的成本，投资者将得到เ极大的回报。然而，如果这种“洼地”最终不是金矿，而是沙漠，那ว么投资者将面临亏本的风险，流来的资本将可能沉没于沙漠。所以，对于资本雪球的直推手，常常有两种不同的轨迹：
案例：百年的目标为什么只走了十年
有人说，世界50่0强排行榜既ຂ是功名簿，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界5๓00强企业的研究表明，195๓5年的500่强，今天只剩100多家了！能ม跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竟然是繁华不到5๓0年！最大的公司尚且如此，更不要说那ว些多如牛毛、浩如烟海ร的小公司了！研究还表明，在199๗6年世界ศ50่0强企业中，只有8家企业超过了200่岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了18๖02年创น立的杜邦ะ！
有人说，世界5๓00强排行榜既是功名薄，又是墓志铭。美国波士顿咨询公司对《财富》杂志世界50่0强企业的研究表明，19๗55年的500强，今天只剩100多家了！能跻身世界最大排行榜的企业，一定不是等闲之辈，但就是这样的大公司，多数竞然是繁华不到50่年！最大的公司尚如此，更不要说那ว些多如牛毛、浩如烟海的小公司了！研究还表明，在1996年世界50่0强企业中，只有8家企业超过20่0岁。在这一世界最长寿公司的名单中，我们看到了180่2年创立的杜邦！
第一次大的转型是石油业务的大迂回。时间是在198๖1年，杜邦收购了大陆石油公司。为ฦ了这次昂贵的收购，杜邦开出了80亿美元的天价，这次收购是当时美国历史上最大的收购，这次收购使杜邦的资产和收入增加了一倍。但杜邦公司很快意识到เ能源业务与其新的发展方向并不一致，1้998年杜邦决定开始分离其所拥有的大陆石油公司。19๗98๖年4月，杜邦公司宣布将生命科学作为公司的核心业务，一个月内，其股票上涨了12%。1998๖年5月，杜邦ะ宣布将大陆石油公司出让，将获得的收益用于成立一家基因研究公司。从介入石油到退出石油，杜邦用了17年的时间。但这17年，杜邦战舰仿佛是走了一个ฐ大大的迂回，从起点又回到了原点。尽管杜邦公司卖掉大陆石油公司并没有遭受太大的损失，而且卖掉工厂后使杜邦有了相当大的收入，但这种仓促决断，仍让人觉得不可思议。
第二次大的转型是医药业务的大撤退。尽管杜邦早在1้964年就进入了制药业，制造出了抗病毒药物与治疗巴金森氏症药物，并于1982年成立了制药公司。但真正大手笔进军医药业务，只是近十几年的事情。1990่年，杜邦与merck公司合资成立制药公司。1998年，杜邦买回了merck公司持有的股份，而且开始逐步退出纺织业务。杜邦ะ结束与华源在纺织业务上的合资，也是在这一时间。退出纺织业务后，杜邦大力发展医药业务，并作出了使全球医药市场重新洗牌的架势。但杜邦很快发现，它的药业行销通路不佳。在2001年初，也就是即将迎来杜邦2๐00年华诞的前夕，杜邦手起刀落，以78亿美元把杜邦公司的医药运营部门出售给了必治妥施ๅ贵宝公司。目前杜邦对制药业务仅保留两ä项药品cນozaaທr与hyzaທar的所有权，并把全球行销及制造专属权授权给了merck公司，只收取权利金。
第三次大的转型是杜邦ะ百年蜕变的转型。这次转型被杜邦人称为ฦ每百年才一变的大转型。在杜邦人的眼里，之ใ前杜邦在石油、医药、纺织的进退，虽然动辄以近百亿美元的大手笔来操作，但这些都是为ฦ了百年蜕变而作的铺垫。在杜邦人的眼里，在杜邦真正称得上大变化的只有三次。一次是在18๖02年，即公司第一个ฐ百年的开始，公司生产火药。二次是在1้902年，第二个ฐ百年的开始，公司开始生产非火药产品。三次是在20่02年，即第三个ฐ百年的开始，公司重新า定位。杜邦公司决定将其业务重组成5个ฐ“行销和技术成长平台”。这5个平台是：农业与营养、涂料与颜料科技、电å子与通信技术、高性能ม材料和安全防护，如表1?2所示。
表1้?2杜邦的事业群
杜邦ะ事业群事业群内容
农业与营养植物保护、基改种子、营养与健康
涂料与颜料技术钛ใ材料é、修补涂ิ料系统、oem汽车系统、先进涂料、墨水
电å子和通讯技术氟产品、电子科技、影像科技、显示科技、燃料电å池
高性能ม材料é工程塑料、包装与工业树脂ฦ、弹性体、聚脂薄膜
安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂๘、安全资源、表面材料é
笔者之所以说杜邦ะ转型仓促，主要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在1้998年时，杜邦ะ在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中ณmerck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦很快发现行销渠道出了问题，仅在3๑年之ใ后，即2๐001年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦在主要业务的进与退上，其时间仅为3๑年，不能ม不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦ะ为之付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。