事实也是如此，对于很多经理人来说，他们并不是反对授权，而是因为缺乏็完善的管控机制，担心一旦放权后，很多任务无法按时完成。团队将失去控制。
授权问题，已经成为很多管理者关注的话题。他们一直在讨论如何授权，但是在行动方面却表现得犹豫不决，他们有太多的顾虑，也有太多授权失败的案例使得他们思前想后。但是，有一点是肯定的：无论你愿不愿意授权，你都必须进行授权，否则，你将陷入繁忙而无效的工作状态之中。这对于你和你的团队来说都不是一件令人安心的事。
第二，让员工们拥有想，并且去拥抱想、实践想。
最后，帮助员工ื树立自信心。不断ษ地赞赏你的员工，对他们表示尊重、关注和赏识。一个人是否具备自信心是决定其人生成败的关键。同样，一支拥有强烈自信心的团队必定能够战胜缺乏信心的竞争对手。
人人保持诚实与正直
高绩效团队具备一些典型特征，同样，高绩效团队中的成员们也具备多种典型的表现。当我们评价一支团队时，先应该关注的是团队之ใ中的成员。如果他们具备了以下8๖种表现，展现在我们面前的必定是一支杰出的高绩效团队：
其次，管理不但注重效率，还注重效果，单纯的高效率，没有最终取得的高效果，一切管理活动都是无价值、无意义的。
这一定义耐人寻味，值得我们剖析一番。
1设定合理的目标；
为ฦ此，我们对一百多位优秀经理人进行了深刻的剖析，最终现他们在打造高绩效团队时关注7个方面的问题。这7๕个方面便是：1如何设定合理的团队目标？2采取什么เ样的管控措施ๅ？3如何及时解决团队之中ณ出的冲突？4如何激员工们的工作热情和积极性？5如何进行有效授权？6๔如何及时甄别和处理问题员工？7如何确保高绩效的团队能够持续下去？
对于一个团队来说，什么是高绩效？先是能够实现既ຂ定的目标，如果连目标都无法实现，你的效率再高也是毫无价值和意义的。
当然，在每个不同的阶段，团队的目标或许是不一样的，就像一个人一样，对自身的定位也会不断产生变化。但是有一点非常明确：团队的任何目标都不能够偏移企业的整体目标。
目标在团队中的价值和意义
目标的重要性不言而喻，但是对于很多经理人来说，他们理解目标的重要性，却无法理解目标到底承担着什么样的价值和意义。
先，我们在前面已经叙述过，目标代表着团队行动的方向。任何一个团队都不能够失去方向。如果没有目标，团队就像是在大海中失去方แ向的航船，这是一种令人沮丧ç且无奈的结局。一旦ຆ如此，团队的人心将迅涣散。
其次，目标是成功的保障。只有有了目标，我们才能够对自身所从事的每一项工作进行评估，从而确定自己是否走在通向成功的道路上。没有目标的人，就像是在黑夜中摸索着行走的人，等到เ天明时才会现自己走错了方向。
第三，目标可以凝聚团队的人心，激员工的积极性。糟糕经理人与优秀经理人对待目标的方式是不一样的，糟糕经理人在每次获得新的目标时总是不断地埋怨，从心底里否定目标，觉得这是无法实现的。优秀的经理人则相反，他们欢迎目标，并将目标视为激人心的机会，而且他们期待高目标。在他们看来，越高的目标越具备激人心的力量。当然，他们也会对自己้所领导的团队有着准确的评估，知道面对的并非是一个遥不可及的目标。
第四，清晰的目标可以消เ除团队中的不良状态，如某些员工的碌碌无为，以及一些员工的怨声载道。我们分析的失败团队中ณ，有一些状况是令人无法接受的：很多人根本不了解自己应该做什么，更别ี说了解整个团队的目标是什么了，还有一些人则表现得无所事事，对于获得重视和奖励的同事冷眼相待，甚至在背后诽谤和诬陷表现突出的同事。为什么会出现这样的情况？因为ฦ经理人没有很清晰地传达团队和每一位成员的目标和任务，更没有准确传达每一位成员所承担的责任和价值。优秀经理人总是能够使每一位团队成员感觉到自身不可替代的价值，使他们产生一种荣誉感和自豪感。
对于任何团队来说，目标都是不可缺少的。在我们研究的团队中，取得高绩效的团队通常拥有清晰的目标。可以说，拥有了清晰准确的目标，团队就已经成功了一半。
目标：管理之ใ本
目标的重要性或许已经被众多的经理人所认可，但是目标在团队管理中ณ所承担的真正的角色依然为一些经理人所忽视：目标不仅仅是团队应该努力去实现的对象，而且是团队管理的主体。
并非是有了工作才有目标，相反，只有有了目标才能ม够确定每个人的工作。经理人工ื作的基本点是完成任务以实现企业目标指导和控制团队成员行为的应该是绩效目标，而不是经理人。
这是管理大师彼得德鲁克在表述他的目标管理思想时所写下的一段话。这段话打破了诸多经理人以往的观念：并非经理人决定着目标，而是目标决定着他们，决定着他们如何去行动、如何去分解任务以及确定每一位团队成员的职责。
目标是真正的管理者。它指导着我们所有的行动，也界定着我们行动的效率和方向。
然而，现实的情况却与此截然相反，人管人、事管人、制度管人等现象在众多的企业之ใ中ณ存在着。笔者曾经在《管控力：通向目标的执行方法》一书中详细地介绍了这几种管理方式的弊端和问题：
人管人是中ณ国企业中最为ฦ常见的一种方แ式，这种管理方式的核心是感情，员工与上司感情好，效率就会高一些，感情差则ท效率就低一些。员工的对错也是由上司评判的，甚至连年终的奖励和分红也是由上司说了算。
事管人是指用事来考核员工，这种管理似乎ๆ有了进步，但事实上并非如此。为什么？这种管理还是脱不开人管人的弊端：重要人物与感情好的上司安排的工ื作能够妥善迅地得以完成，而其他人安排的任务则可能被放在一边。同时，由于对一件事的最终评估也存在着很多不同的理解，结果是理由á满天飞。很多经理人埋怨员工借口多，究其原因，则是因为ฦ他们采取了事管人的方式。
制度管人是所谓的法治管理，很多经理人将其视为最为有效的方法。事实如何呢？我们认为ฦ效果并不理想。为ฦ什么เ？因为单纯的制度化是可以确保目标的实现，但是制度却很难获得员工ื的积极性和主动性。这就是很多企业在制度完善之ใ后，又不断举行员工积极心态等各类培训的主要原因。如今的员工，尤其是八零和九零一代的年轻员工ื们追求自我价值的展现和快乐地工作，单纯的制ๆ度化管理则扼杀了这一切。
不得不承认彼得德鲁克的敏锐性和洞察力，在20世纪6๔0年代，他便意识到เ呆板的制度化管理存在着严重的问题，提出了目标管理这一概念。
目标管理的内容很简单：用目标去指导每一个ฐ团队成员的工ื作，对他们考核的唯一依据是是否实现目标。一旦如此，人人都可以采取积极主动的态度投入工ื作，同时，为了提升工作效率，他们将充分运用自身的智慧寻求更为ฦ有效的工作方式。