计划、组织、领导和控制ๆ，这是管理的4项职能，那么，管理的定义是什么เ呢？罗宾斯也了答案：一个协调工ื作活动的过程，以便能够有效率和有效果地同别人一起或通过别人实现组织的目标。x米x花x在x线x书x库xaທ
最早解答这一问题的是法国2๐0世纪早期的一位工业家亨利法约尔，他提出了管理的5项职能，至今仍然被许多管理学者引用。这5项职能ม为：计划、组织、指挥、协调和控制ๆ。很多管理教科书都以法约尔的研究成果为蓝ณ本。
那么เ，如何才能ม拥有这6๔项特征和8种表现呢？也就是说如何才能ม够打造高绩效团队呢？这正是本书所关注的重心。
尽管在此之前很多管理学者、咨询专家们探讨过高绩效团队的打造，但是本书力求通过更系统、更通俗易懂的表述方式，使得新晋升的年轻经理人们能够对打造高绩效团队这一重要职责有更深入的了解，并且掌握一些基础的要领和方法。
团队绩效就是一切！所有的经理人都应该将取得高绩效视为ฦ自身的使命。作为部ຖ门或是某个企业的领ๆ导者，他们需要面对的核心问题是：如何打造出一支高绩效的团队？
要打造出一支高绩效的团队，先要了解高绩效团队的特征和高绩效团队成员的主要表现。
只有知道了目的地，才会获得前进的方แ向。
本节我们先来分析一下高绩效团队的特征。尽管每一个成功的团队都有着其不可替代的特质，但是它们也具备一些共同的特征，而且这些特征往往是团队取得成功所必不可少的。在研究打造高绩效团队这一课题的过程中，我们分析了近百个成功和失败的团队，最终现，取得高绩效的团队必定具备以下6个特征：效率至上；结果导向；各司其职；目标一致；高度协同；快反应。
效率至上
尽管效率不等于绩效，但是要取得高绩效，高效率是根本。
成功的经理人将团队效率视为第一位。在他们看来，不能ม够取得高效率，一切都毫无意义。为什么？因为今天的企业面对的是一个竞争异常激烈的商业时代，在这个时代，商业经营最重要的因素า便是度。唯有度才可以使你的企业获得成功。
度先意味着效率。没有高效率，就不可能ม获得高度。
高绩效团队信奉效率为王，他们认为确定好目标之后，决定团队成败的最关键因素า便是效率。因此，他们将精力集中在寻求更加有效、更为ฦ快捷的方法去解决问题。他们绝不墨守成规，因为它们知道，老办法每个ฐ人都在用，每个团队都在用。如果不能够创造出新า的工作方式，便意味着可能ม将被淘汰。
刘ถ伟带领着公司最杰出的销售队伍，每年他们都能够在已๐经相当饱和的市场中ณ获得增长，并且不断将新า进入市场的竞争对手赶出自己的市场领域。在一次交流过程中，我们聊起了团队的绩效，刘伟直截了当地说：对于一个团队来说，最重要的就是创新，不断ษ的创新，唯有创新，才能够保证效率。当你的效率过竞争对手时，无论是客户还是市场资源，都会向你产生倾斜。一旦如此，你将在市场之中获得更多的话语权和主动权。
结果导向
高绩效团队的第二个共同的特征是一切以结果为导向，无论取得了多么杰出的成就，但是如果与最初的目标不相一致，在他们看来就是失败。
高绩效团队中ณ的每一个成员，每时每刻思考的都是如何实现当初的目标，他们知道结果决定一切，因为结果象征着团队所创造的价值，企业的展正是依靠每一个团队所创造出来的价值。
同样，结果决定着客户的态度。无论你抱有多么เ良好的态度，或是多么便捷的服务，如果生产出来的最终产品无法令客户满意，你就只能够遭遇失败。
每天起床之后，我们考虑的都是如何与目标靠得更近一些。我们在办公室的每一个角落都写上今年的目标，这样我们就可以时刻๑牢记目标。
王开是一名软件开部门的经理，去年年底，竞争对手开了一套新的软件，很快获得了市场的青睐。在研究过对方的产品之后，他们现了一个重要的技术性问题尚未得到解决。于是他立即组织部门召开了会议，立下军令状，要在下一个市场高峰寒假来临ภ前解决这一技术难题，从而取代对方在市场中的地位。
各司其职
在他最为ฦ畅销的作品《卓有成效的管理者》中，彼得德鲁克将团队成员的取长补短视为团队取得高绩效的关键因素。的确如此，只有团队中ณ的每一个成员都能ม够充分挥自身的特长和技能，并且产生一种高度的协同，才能够取得真正的高绩效。
杰克韦尔奇始终强调管理的根本就是人的问题：把适合的人放到เ适合的位置上去，然后给予他们充分的自主ว权。真正高效的团队总是如此，每个人都非常明确自身的职责，同时对自身有着高度的要求。
我只要做好自身的工作，当然，我需要与大家保持步伐一致，过快和过慢都是要不得的。马莉是一位年轻的女职员，在连续换了3次工作之ใ后，终于找到เ了自认为理想的工作。因为在新的岗位上，她非常明确自身的工作和要求，而不像以往总是迷迷糊糊，做完今天的工ื作就不知道明天将会做什么。
目标一致
如果说团队是有灵魂的，那么这个灵魂必定是团队的目标。只有抱着共同的目标才能够将一个由á多人组成的群体凝聚为息息相通的团队。
一支高绩效的团队必定拥有一个共同的目标，而且这一目标会渗透到团队成员的骨髓之中。失败的经理人无法使自己的成员理解目标。我们曾与一些失败的团队成员进行沟通，在询问他们为何会遭遇失败时，总是会得到以下一些答复：
我不知道我们要往哪里去，每天都有一些具体的工作，但这些工作之间又没有确切的联系。
上面总是在不停地变换着目标，当我们为前一个目标做好准备时，往往又需要另起炉灶，为ฦ新目标作准备。
从加入这一团队开始，我始终也没有弄清自己应该做什么，更别提整个团队的目标了。
目标是否一致是评价一个团队是否具备凝聚力的核心标准，只有团队中的每一个成员都异常明了团队的目标，并且深刻理解自身在实现这一目标过程中所承担的职责，团队才能够取得高绩效。
高度协同
协同总是被管理者们反复地强调，然而事实上，大多数团队的协同存在问题。
高效协同是一支团队能否实现目标的基础要求之一。我们研究过众多失败的团队，它们往往在最终也实现了目标，而失败的原因却不外乎两种：一是出了预定的时间，错过了良好的市场机会，最终处于被动地位；二是消เ耗的成本和资源过多，尽管实现了目标，却因此使企业陷入了严重的财务危机。
这两ä种原因的产生往往正是因为ฦ内部的协同性不够。很多经理人将大量的时间花费在内部沟通和协调上，他们无法将目标清晰地传达给每一位团队成员，也无法使团队成员保持良好的协同去实现目标。
某集团是一家客车制造企业，这是一家内耗极其严重的企业，由于团队内部存在着沟通障碍，常常延误客户的提车时间。延期交车已经是一个极其严重的问题了，然而，在该企业的制造车间内还存在着另一个更为ฦ严重的问题：材料总是被严重浪ฐ费。浪费的原因很简单：在造车之前，车间主任没有将所需要的材料é用量清晰地告诉工人们，导致了工ื人们根据自身的经验随意配置材料é。
根据我们所了解的销售资料可以现，该企业所销售出去的产品，许多在成本上已经高于销售价格。可想而知，长期下去，这样的企业将被内部的协同问题拖垮。
快反应
成功的企业通常有一个重要的特征，那就是在外界ศ市场环境生变化时，迅采取措施，把握市场机会，成为ฦ市场之中的领先者。
2๐008๖年5月份，天贸集团邀请我们进行管控力咨询项ำ目，韩建新总经理提出了一个明确的目标：打造快反应的运营机制。他的一番话令我们深思：
今天的市场并不缺少机会，而是机会很多，但是我们往往只能够眼睁睁地看着机会从身边擦肩而过。为什么เ？根本原因在于自身的能力不够，无法迅作出调整以适应机会的需要。