我们所提到的些资本案例，比如杜邦ะ是以闪挪腾移的技法制胜的，凯德置地是以小步快跑的策略๓领先的，而对于这些传统巨头，它们更依赖稳健而长期的运作之ใ道。以埃克森美孚为例，笔者认为其最大的特点就是个“长”字，即它几乎是以接近人类忍耐极限的长周期来进行稳健运作的，具体来说：
说到传统行业，就不能不提最基础的产业之ใ——石油行业；而提到เ石油行业，就不能ม不提埃克森美孚公司，它是这行业中ณ当之ใ无愧的头号大鳄。在200่7年的世界企业5๓00强中ณ，埃克森美孚公司以3๑472亿美元的营业收入，位居财富榜第2位。如果以我国北京市生产总值来作比较，北京在2๐007年的生产总值突破了9000่亿元人民币，由此可知，埃克森美孚公司的产值近似于3个ฐ北京市的生产总值，可谓是富可敌城，油气冲天。
第部ຖ分做久篇第10节：关键数据来自哪儿
华源是在1996年底准备进军农机的。华源接触的第家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司下称潍拖。19๗96๔年1้2月，华源集团高层首次来到潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中排名第297๕位，年营业额10่亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场30่的份额。在之ใ后的段时间，华源先后闪电å般地考察了江苏山东的五家农机厂之ใ后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划。这显然更能ม吊起大家的胃口，大家都希望能成为ฦ新公司的发起人，从上市中受益。本来未在华源考察之列的山东拖拉机厂，听说要上市的消息后，也主动和华源联系。就这样，1997๕年5๓月，成立了第家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司下称华源潍拖，公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资7000万元，潍拖以净资产折合3000万元出资，其中包括厂房机器设备，外加评估价逾6๔000万元的60่0亩土地。1้997年8月，山东光明机器厂以净资产折合1800่万元出资，华源集团以现金4200่万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制造有限公司下称华源光明。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主要是以厂房土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这条农机产业链，包括了中小功率柴油机拖拉机和农用车，呈纵向体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中国农机的第品牌，中国农机的航空母舰”。199๗8年6月，华源集团牵头发起成立了华源凯马，当月在上海ร交易所bຘ股上市，华源集团持股36?7๕4，成为ฦ了第大股东。华源集团亦因华源凯马的成功上市，在国内农机市场声名鹊起，其“重组＋上市”的手笔开始广为外界称道。
销售净利ำ润率0?88?7๕6?54?9๗
资产回报率2๐?611?59?96๔?9
净资产收益率1?014?81้4?67๕?8
平均占用资本回报率3๑?012๐?4๒12๐?2๐7?8
注：销售净利润率净利润产品销售收入100；资产回报率税前利ำ润+ใ利息支出平均资产总额100；净资产收益率净利ำ润平均股东权益1้00；平均占用资本回报率净利ำ润+ใ利息支出平均占用资本10่0。
近年来，中石化得益于行业处于上升周期，利ำ润水平有了较大改观。20่03年，中石化资产总额为ฦ40่08亿元；主营业务收入为41้71亿元，同比增长近30่；利润总额为ฦ300亿元，同比增长超过36๔；销售毛利率近20，净资产收益率近12；每股收益为0?2๐2元，同比增长3๑4；每股净资产为ฦ1?88元。以美国埃克森美孚公司为例，2๐003年它的资产总额为1742?78亿美元约合1้4424๒?47亿元人民币；销售收入为ฦ2370?54亿美元约合19๗620亿元人民币，增长率为1้7?97；利润为21้5?10่亿美元约合178๖0亿元人民币，增长率为87?70；利ำ润率为9?0่7，增长率为59?0่4；净资产收益率近26?20่；每股收益为3?23美元约合26๔?73元人民币，同比增长92๐?2๐6；每股净资产为ฦ13?50美元约合1้11?75元人民币。相比之下，埃克森美孚在销售增长1้7?97๕时，利润增长了87?70่；而中石化在销售增长30时，利润却只增长了36，这说明两ä者在行业好转时盈利能力还是有差距的。
可见，无论是在行业低迷期，还是在行业上升期，在盈利能ม力方แ面，中石化与埃克森美孚相比，都存在明显差ๆ距。
分析我国石油企业盈利ำ能力低的原因，除了资产没有达到优化配置资产利用率低利ำ息负担沉重销售能力不强之ใ外，成本过高也是主要原因之。中石化原油生产成本吨油完全加工费和吨油销售流通费用较高。中石化的吨油完全加工费为217元人民币，比亚洲国家平均水平还高出了5๓0元；吨油销售流通费用为22๐8元人民币，高于国外同行。相比之ใ下，国外大公司在油品销售环节的利润非常丰厚，普遍高于炼油生产环节。
第二部ຖ分做稳篇第3๑3节：利润源于高端市场
利润源于高端市场
跨国石油石化公司在进入中国之前或推出新า产品时，都会先进行科学周密的市场调查，收集和分析中国市场上大量的相关信息，再根据中国市场多样化的需求，对其提供的产品和服务市场进行细分，以确保能够迅速占领市场。跨国石油石化公司的这种重视市场调查的策略，不仅为其大规模的进入打下了坚实的信息基础，而且有利于公司及时捕捉商机。
在这些巨头看来，利润来源于高端市场。跨国公司利用其先进的技术，适当避开与中国企业在大宗石化品上的竞争，而在高技术含量和高附加价值的产品上大做文章，不断加强并保持产品在精专特新方面的优势，从高端产品的生产和销售上获取高额利ำ润。比如，在2003๑年我国约40่00家国内润滑油企业不敌美孚壳牌嘉德士等少数几个ฐ国外品牌：我国的润滑油企业虽然占据了80่的市场份额，但却只分得了20的利ำ润；而国外品牌虽占据不到เ20่的市场份额，但却分得了80的利润。
跨国公司在提供高质量差异化产品的同时，还凭借其卓越的服务理念，通过为用户提供全方位和规范化的售前售后服务，来进步巩固和扩大市场份额。跨国石油公司在我国的加油站与在其他国家的加油站样，从外观设计设施布置到เ服务都采用统的标准；同时为了达到更高的盈利水平，它们还把产品销售和服务结合起来，在提供加油服务的同时，附带洗车或存车换轮胎等相关服务，还在加油站旁附设全天营业的小型超市，提供各种便利服务。这种方法不但提高了加油站面积的使用率，提高了整体盈利ำ性，还吸引了大量的客户。跨国公司的新า模式，对我国传统的加油站经营模式提出了挑战。
国外石油巨头还针ฤ对油品质量升级以及原油质量重质化的趋势，不断投入重金，开发高品质的清洁的油品。比如bຘ在全球推广其高品质的汽油和柴油新产品；壳牌在美国和西欧市场推出高品质的汽柴油；埃克森美孚完成了在美国法国意大利和日本装置的低硫汽柴油改造等。
以上企业的实践告诉我们：大型企业要赢得竞争优势，必须ี要重视高端市场。在占领高端市场的过程中，不仅要注重市场研究，根据趋势改进产品质量，不断推出高品质多样化和差别化的产品，而且还要注重提高服务水平，提供专业化规范化和个ฐ性化的服务，最终以优越的产品和卓越的服务来进入高端市场并占领高端市场，从高端市场上得到最大的利润回报。
第二部分做稳篇第34节：并购要有章法可循
并购要有章法可循
表2?8为ฦ美孚合并之前的发展策略。据表可知，企业的资本运营战略，首先要有明确的定位，要清楚地知道要达成什么เ样的目标，再根据目标采取最适合的策略。
表2?8美孚的发展策略๓
目标采取的策略要达到เ的效果
提高市场占有率收购，合并使企业的资产值实力市场占有率不断增加
生产零售条龙自行生产，建设油站零售，建设输油管运送减少成本，以最低的价钱出售石油，最终垄断ษ目标市场
垄断收购合并结盟对石油的开采运输价格和销售进行全程控制
市场领ๆ导者拥有产品定价权领导整个市场，在行业内具有话语权
世界领导者在全球售卖和输出石油在定价成本控制营销方แ面，都可以控制自如，具有很大的影响力和操控力
并购是这些策略中ณ最见效的项利器。据美国r能源咨询公司对新า排出的西方十大石油公司的研究，即对埃克森美孚b英荷壳牌道达尔菲纳埃尔夫雪佛龙德士古埃尼大陆菲利浦斯雷普索ิ尔马拉松阿美拉达赫斯等公司的数据研究，这十大石油公司通过重组与整合，共削减成本2๐80亿美元，平均每股收益提高了0?95美元，并且平均资本回报率提高了4个ฐ百分点。比如b公司，通过系列ต的合并收购，每年可节省成本58亿美元；埃克森美孚合并后，仅2๐000年就节省开支46亿美元；雪佛龙与德士古合并后，每年可节省成本20亿美元。
业务整合是提高利润和效率的法宝。埃克森美孚公司将合并后的炼油与化工业务重新整合，使70的炼油装置与化工ื或润滑油实现体化经营，极大地提高了效率。b在近几年中缩减炼油业务，加强润滑油业务，先后剥ຓ离了约1้5亿美元的上游资产，同时把公司的天然气销售与电力业务统起来，组成新的天然气销售和电力业务部门，以提高对市场需求的快速反应能力。壳牌集团削减了它在全球的化工业务，将化工的重点转移到了石油化工建筑材料和为ฦ大型行业客户服务上。道达尔菲纳埃尔夫对其化工ื业务也进行了整合，加大前端化工业务，有选择性地发展中ณ间产品和特殊产品，优先发展利润潜力大的项ำ目。
总之，国外石油巨头在并购整合中所采取的策略，均表现出了目标明确章法清晰操作有序的特征，值得国内企业借鉴。当然，在并购整合中，企业还要注意以下几点：是注重掌握被并购企业的经营主控权，将其真正纳入到公司的产业分工体系，更好地服务于公司战略；二是注重保护好能创造更高附加值的产品技术，保护好生产制造技术的知识产权，防止核心技术的扩散；三是重视制度文化经营理念等方面的整合，减少并购的整合成本。
重组就是淘汰低效
自20่世纪90่年代末期以来，世界各大石油公司兼并重组的步伐迅猛加速。比如，19๗98年埃克森公司以722亿美元兼并了美孚公司，bຘ公司以480่亿美元兼并了阿莫科公司；19๗99年bຘ阿莫科公司又以3๑15亿美元兼并了阿科公司，道达尔菲纳埃尔夫的兼并也同步完成；2000่年雪佛龙公司以450亿美元兼并德士古公司；2๐001年菲利浦斯ั公司兼并托斯ั科公司，接着又兼并了科诺科公司。
在兼并的大潮中，重组的浪潮也席卷而来。比如b等公司加速了剥离相关业务的步伐。20่04๒年4月，b向市场表明了分离烯烃及其衍生物业务的意向；同年8月，壳牌与巴斯夫亦表示转让两公司合资的全球大型聚烯烃公司巴๒塞尔。这些巨头之所以要剥ຓ离业务，主要目的在于加强核心业务，淘汰掉低效部分，提高企业的整体盈利能力。比如壳牌公司在过去的几年中ณ，将化工组团中的橡胶ด树脂厂之ใ下的14๒个产品业务，出售了7๕个。壳牌的基本策略是：要确保所进入的领域在行业内能成为先驱，如果该业务不能处于世界的前两位，则将其转让卖掉而不管其现在是否盈利。壳牌的这些决策，是基于未来5๓年的发展而作出的，而不仅仅是着眼于现在。在布局上，壳牌则ท是有退有进，它不断扩大在亚洲和中东地区的投资，而收缩其他地区的战线。壳牌产品的销售模式，也重新进行了定位，将业务重心调整为以最低的成本向工业客户供货，并且只提供大宗的化工产品。为此，壳牌不断简化生产结构，在其具有传统优势的烯烃衍生物产品系列ต中，如果产品从乙烯开始到เ成为ฦ产品，其化学反应超过了两个，壳牌就会考虑是否还有保留แ该业务的必要。通过这种以简单集中ณ和集约为ฦ原则的重组，壳牌砍掉了低效低产和低盈利的枝干，集中资源和精力扶持保留下来的主干，使其能成长为ฦ参天大树。
第二部ຖ分做稳篇第35节：接口越多越低效1
重组就是淘汰低效。那些没有前景没有竞争力与战略不相吻合的业务，无论现在看来是否盈利ำ，都将被坚决地砍掉，这是壳牌等公司在进行业务整合时留给我们的启示ิ。
接口越多越低效
企业在扩张的过程中必须确立高效的管理机制ๆ。管理机制的直接表现形式是组织结构的设计和项目的管控模式。科学合理的组织结构设计模式应符合简化原则。岗位好比插头，如果多个岗位，就相当于多了个插头，插头越多，接口越多，而接口越多，就意味着效率越低。现代组织设计模式的要求，如表2๐?9๗所示。
表2?9现代组织设计模式
名称原则备注
职能部门职能部门和岗位数量要尽量少，以减少接口关系接口数量12๐
续
名称原则备注
管理层级尽量减少，力求最大可能地扁平化扁平化有利于提高执行效率
平级之间平行级别ี的高管人员要尽量少避免因为职责不清和利益冲突而引发扯皮
总部与分部公司总部与分部或下属公司之间的职责划ฐ分定要合理明确纵向横向工作接口定要明确
共享公司内要实现资源信息共享建立信息化管理平台
石化巨头在组织改革方แ面的策略๓，主要包括以下几个方面：
1?减少部门和岗位
减少部门的主要目的是减少横向纵向的接口，提高企业效率和应变能力。比如，在合并美孚之前，埃克森公司总部设置的职能ม部门，曾经多达1้7个。在经过整合后，部门调整为1้0个ฐ，即计划财务人事公共事务投资者联系税务审计环境与安全法规医药与职工健康，并且各部门负责人均由á副总经理兼任。各职能部门的定位也随之调整，增强执行和服务功能，主ว要是贯彻董事会和公司管理委员会的决策，对分公司和子公司进行业务指导和服务，以推动各方面的工作。
2?业务重组