所谓各个工序“刚ธ好及时”地生产，就是不必备有超出需求的库存，假如有不合格品产生，后面工序必须ี立即停止生产。并且这种情况要做到任何人都可一看就能立即明白，将不合格品返回前一工序，以防止问题再次产生。
“看板”总是和需要完成的工作一起传送，从而成了需要作业的证件。“看板”可以预ไ先防止生产现场可能出现的最大失误——“过量生产”。
“看板方式”是实现“准时化”的工具，但要充分发挥这个工ื具的作用，就要尽可能让生产工序成为一种流水式的，这是不可缺少的前提条件。可以说这正是基础条件。此外，要尽可能使生产保持“均衡化”，并要确定用“标准作业”进行生产，这也是一个重要的前提条件。
如果不掌握流水作业的生产方法，一旦到เ了实行“看板方式”的阶段，就不能很快做到。丰田集团采用并设法理解了“看板方式”，其基础是生产现场具有“建立流水作业”的意识并实际着手去做。在没有这种意识的地方，即使想采用“看板方式”也是非常困难的。
超市，对顾客来说，是能够在需要的时候，买到เ需要数量的物品的商店，虽然顾客有时多买了一些东西，但是，原则上是能够买到เ需要的商品。
对我来说，还有一个特殊原因。因为ฦ早在五十年代初期，在丰田à汽车工业公司的我所负责的机械车间里，我就开始研究和实际运用美国自选超市的经验了。
如果要将“目视化管理”作为丰田生产方แ式的管理手段，首先就要熟ງ悉标准作业表。
在丰田à汽车工业公司的各工厂内，毫无疑问也是在热衷于丰田à的协作企业的生产现场彻底实行了“目视化管理”。生产现场的柱子上都明确地贴着标准作业表。这样，抬头谁都可以清楚见到被称为“工ื序指示ิ灯”的生产线停车公示板，发生故障的情况可以一目了然。
“因为油泵轴磨损，松动了。”
“因为润滑泵吸不上油来。”
要打破这种在机械工ื厂车工管车床、焊工管焊接的保守模式，不是轻而易举ะ的事情。这在美国尽管办不到，但在日本只要想干就能ม办到เ。
“彻底杜绝浪费”是丰田à生产方式的基本思想。上面我们已经谈了支撑这种思想的两个支柱。这种生产制度是在日本的土壤中ณ自然产生出来的。而且，在当前全世界都面临着经济低速增长的时代，这种经营系统对任何行业都能够发挥显著功效。
换个角度看，这就是说，倘若人总是围着机器转，一有异常状况就取代机器，那么，异常情况就永远也不会消除。有这样一句古谚：“问题能藏一时，不能藏一世。”材料、机器本身有问题，假如修理时总是避开管理监督人员的耳目，这样到เ什么时候都无法改进，而且成本也降不下来。发生异常情况时停下机器，是为了把问题搞清楚；知道毛病出在什么地方，也就好改进了。我因此产生一个想法，那就是在手工作业的生产线上，如果发生异常，也要作业员自己按下停止开关，让生产线立即停止。
究竟怎样才能ม做到“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。