身为公司的高管，稻盛和夫尽力抑制自私的本能，有意摒弃私利，甚至愿意为了公司和赢得员工ื的爱，甘愿以生命为赌注。稻盛和夫先生说：“虽然人心脆弱不定，但是人心之间的连接却是所有已知现象中最坚韧的。”因此，他要做到信赖自己的员工，更要给予尊重，并不时的赞赏他们、鼓励他们，给予他们一种亲切感，从而他们会更加努力工作，公司内部关系也会变的和谐。
管理就是要重纪律，也不要忘了奖赏。员工如果从主管严峻的外表下感受到一颗温暖的心，一定会愿意追随。稻盛和夫先生认为ฦ，要在企业内人们精神上的相互信任，心心相印，建立命运共同体。要使大家的命运紧密相连于一个核心。他经常让员工以小组为单位，一起阅读、学习、他还经常教导员工要变成互相信任的同志，要能和他人同甘共苦等。他以其独到的方式感染每一个ฐ人，使其愿意为ฦ公司付出辛劳，从而也在此产生一种互相信任的感。
稻盛和夫之所以重视哲学，实践哲学，根本原因在于，这种哲学不仅仅是善，更是强大的商业力量。该力量主要表现在以下三个部分。
“成功之道在于哲学”，这是稻盛和夫一贯坚持的观点，比如他还说过，京瓷之所以成功，是因为经此拥有一个明确的经营哲学，而且不仅仅停留在纸面上，包括我在内的所有员工都真挚地、一丝不苟地、不断地、实践着这种哲学。这才是京瓷成功的原因。稻盛和夫来中国做演讲的主ว题就是：“经营为什么需要哲学？”
“由于国家和民族的不同，文化也不一样。但在企业经营的哲学上，在人生的基本原则ท上，归根结底都是相同的。例如不管什么文化，不管什么宗教，在工ื作上要努力取得成果，要为社会做贡献，要相信宇宙的规律，这些都有普遍性，都是真理。”
3๑0多年前，京瓷的一家美国工厂聘用了一位美国人当社长。起初两年企业亏本，第0่4๒1章会上他作了如下：
京瓷成功地生产大量多层包装的消เ息震动了美国硅谷。在此之前，各半导体公司无论是单独试验，还是与陶瓷企业共同开，都因无法建立大批量的生产作业系统而失败。战后的美国，在科学技术方แ面处于全球领先的地位。日本长期追随美国，文化上亦步亦趋。尽管“日本制ๆ造”在战后对欧美市场已经造成了强烈的冲击，但技术方面，日本似乎ๆ依然与欧美国家存在巨大差距。就国际间的科技文化竞争而，文化上相对落后的一方，只有创造出独特的新成果，才能引起强者的重视。京瓷作为一家新兴的日本企业，居然完成了高难度的陶瓷多层包装ณ。此事很快在美国同行中引起了强烈的反响。
京瓷在鹿儿岛县川内市建立了新า工ื厂，设置了大量生产的作业系统。新的问题又产生了，不仅每个月的生产达不到预期的交货量，就是交出去的产品也有很多不符合对方的要求。京瓷驻美国事务所的办公室和宿舍里装满了退货。稻盛和夫只得经常从京都来到川内市监督生产。过了很久，产品合格率仍然无法提高。面对严峻的形势，日本式的实用主ว义แ思维又起了作用。稻盛和夫认为，与其改良技术提高产品的合格率，不如把确保交货量放在位。假设合格率只有5%，那么只要把生产原料增加到原先的2๐0่倍就可以解决问题。就是说，要完成1้00个ฐ成品，只要投入20่00个ฐ成品所需要的原料就可以确保交货量。稻盛和夫认为，无论采用什么样的方式都要先确保如期交货，改良技术提高合格率是以后的事。实践证明，这种想法是行之有效的。这表明稻盛和夫在经营中已经不局限于技术人员的思维模式。负责生产的滨本按照稻盛和夫的指示，把如期交货看做要任务，并以此为ฦ基础展出一套大量生产的作业系统。尽管还有很多不足，但到19๗7๕0年12月，这批生产任务的结算终于由赤字转为盈余。第二年，京瓷完成了美国微系统公司10่0万个成品的订货。
智慧小语
京瓷不断扩大消เ费产品的生产。2๐0่02年，西口泰夫在回答《商务周刊》记者的提问时指出，京瓷的目标是照相机、复印机、打印机、移动电话等消เ费产品占公司总收入的60%，电子和陶瓷零部件这部分传统业务占公司总收入的40%ื。京瓷进一步多元化的趋势已๐经非常明显。
把成本压缩到最小并不是大家认为的去削减员工的工资，而是从其他方แ面着手，让企业的生产成本降低。稻盛和夫先生一直秉承这样的原则ท去经营企业。稻盛和夫还经常举“夜宵面”的例子来加强员工的成本意识。所谓“夜宵面”就是以前晚上加班的人经常吃的面条。做这种简单的买卖需要采购的原料有面坯、汤料、鱼糕、大葱等等。为了将采购这些原料é的开支压缩到เ最低，需要反复考虑：从哪里购买鱼糕和大葱？一碗放进多少？用什么做汤料？这种由采购而产生的成本差别如果日积月累็，势必会有不同的结果，有的人致富了，有的人依然只是一张摊位。
“认真过好每一天”能成为稻盛和夫先生研究和管理的主要原则ท，可见这条信念在稻盛和夫先生的心中有相当大的分量。这也说明了认真地过好每一天的重要性。当下很多人都在等待明天会成功，但是今天却在浪费光阴，毫不努力，这样的人又怎么能成功。不管在你的想象中明天是如何美好，那ว些都是不切实际的幻想，只有今天踏踏实实的付出了，才有可