“成功之道在于哲学”，这是稻盛和夫一贯坚持的观点，比如他还说过，京瓷之ใ所以成功，是因为经此拥有一个明确的经营哲学，而且不仅仅停留แ在纸面上，包括我在内的所有员工都真挚地、一丝不苟地、不断ษ地、实践着这种哲学。这才是京瓷成功的原因。稻盛和夫来中ณ国做演讲的主ว题就是：“经营为什么เ需要哲学？”
而需要稻盛和夫回答这个ฐ问题时：京瓷为什么能够一直保持成功？有人认为，是京瓷把握了时代的机遇；更多的人认为ฦ，是京瓷拥有强大的技术能ม力；等等。但是，稻盛和夫却认为ฦ：“是由于京瓷拥有坚定的经营哲学，并将之与员工共享。”
3๑0่多年前，京瓷的一家美国工厂聘用了一位美国人当社ุ长。起初ม两ä年企业亏本，第041章会上他作了如下：
这样就必然生矛盾和冲突。比如在美国的日本企业里，权力和责任都集中在美籍社长一个人手里，他的工ื资要等于大学毕业生的20่~30倍，这样就远远高于日本母公司社ุ长的工资。下级工资大大高于上级行不通，于是就折中ณ，比日本上司高，但又比美国的行低。在日本人看来这待遇够高了，但美籍社长认为母公司吝啬，仍不满意。
京瓷在鹿儿岛县川内市建立了新工厂，设置了大量生产的作业系统。新的问题又产生了，不仅每个月的生产达不到预期的交货量，就是交出去的产品也有很多不符合对方的要求。京瓷驻美国事务所的办公室和宿舍里装满了退货。稻盛和夫只得经常从京都来到川内市监督生产。过了很久，产品合格率仍然无法提高。面对严峻的形势，日本式的实用主义แ思维又起了作用。稻盛和夫认为，与其改良技术提高产品的合格率，不如把确保交货量放在位。假设合格率只有5%ื，那么เ只要把生产原料增加到เ原先的20่倍就可以解决问题。就是说，要完成10่0่个ฐ成品，只要投入2000个成品所需要的原料就可以确保交货量。稻盛和夫认为，无论采用什么样的方式都要先确保如期交货，改良技术提高合格率是以后的事。实践证明，这种想法是行之有效的。这表明稻盛和夫在经营中已经不局限于技术人员的思维模式。负责生产的滨本按照稻盛和夫的指示ิ，把如期交货看做要任务，并以此为基础展出一套大量生产的作业系统。尽管还有很多不足，但到1970年12月，这批生产任务的结算终于由赤字转为盈余。第二年，京瓷完成了美国微系统公司100่万个成品的订货。
同一年，美国微系统公司也向京瓷订购多层包装ณ。虽然有一定的危险性，但稻盛和夫仍然决定孤注一掷，接受订单。由于已经有了为快捷公司开产品的经验，开小组大大简化了研制的过程。问题的关键在于京瓷能否大量生产。为了完成任务，稻盛和夫决定改变以往靠员工ื手工压制的做法，购买自动压床。
京瓷不断ษ扩大消เ费产品的生产。2002年，西口泰夫在回答《商务周刊â》记者的提问时指出，京瓷的目标是照相机、复印机、打印机、移动电话等消เ费产品占公司总收入的60%，电子和陶瓷零部ຖ件这部分传统业务占公司总收入的40%。京瓷进一步多元化的趋势已经非常明显。
1้975年，京瓷开始开太阳能电池，并公开人工齿根的研究成果，这些都是陶瓷技术的延伸。从197๕9年起，稻盛和夫又开始考虑向不同行业扩展。1984年，第二电信电话公司ddi的创立标志着他向电信业进军。
把成本压缩到最小并不是大家认为ฦ的去削减员工的工ื资，而是从其他方面着手，让企业的生产成本降低。稻盛和夫先生一直秉承这样的原则去经营企业。稻盛和夫还经常举“夜宵面”的例子来加强员工的成本意识。所谓“夜宵面”就是以前晚上加班的人经常吃的面条。做这种简单的买卖需要采购的原料é有面坯、汤料、鱼糕、大葱等等。为了将采购这些原料的开支压缩到เ最低，需要反复考虑：从哪里购买鱼糕和大葱？一碗放进多少？用什么做汤料é？这种由采购而产生的成本差别如果日积月累，势必会有不同的结果，有的人致富了，有的人依然只是一张摊位。