包。微软于199๗5年2月布了一个ฐex9ge的β版本，成品版本应该会在
如果消费者愿意一次性获得这些能力，微软会以优惠价给他们一个软件
5๓0位测试员因
4个测试员他的组里共有约
要想成为ฦ一位经理或者领导——虽然在本质上经理就是领导——你
在微软的中层管理人员中，这样的人实在是凤毛麟角。他进一步阐述说：
197๕5๓年以来所做的一切以后
第七个ฐ战略实际上是我们在考察了微软自
说明文件的正式网络地址，并运用版本控制工具来记录连续的再修订；直到
项目结束后说明文件才付印。另外，程序经理们应该与开员和内部操作组
一起对说明提出建议，并用文件和进度表来保存测试软件的运行结果主要
是可用性试验室，以及建立一个跟踪系统来记录信息供写事后报告使用。
想象性描述有助于决定删除哪些特性
excel5๓0่的想象性描述大约有
5页ษ长。它所关注的是市场营销组希望产
品具备的优先次序：特殊的功能ม，产品运行所需的软硬件，特殊的依赖性如
ole，对事业单位计划ฐ的总的看法，以及进度表的各个方面。excel5๓0่的
想象性描述还规定了“领域”用来对特性分组的宽泛的类别ี，并把这些
领域分配给了一个个程序经理。因为
excel50相对来说是一个复杂的应用软
件，有大量的功能ม，所以想象性描述不仅规定了最近版本的目标，还规定了
未来
5年的产品目标。它还包含了单独地为一些单个ฐ“领ๆ域”服务的小型想
象性描述。
相反，office的想象性描述则强调依靠大量应用软件在一起和谐工作来
完成单独一件任务。例如，创น建一份复合文件，其中包含文本，数字数据，
图形以及自动插入的排版信息。office的想象性描述认为ฦ
pc“只有一个主ว要
的应用软件”，而不是认为
pc有许多独立、各异的应用软件，用户不得不使
之互相配合。
在具体说明一件产品时，一个主要问题是，市场营销人员往往希望产品
有许多特性，而在一个紧张的进度表内这是完不成的。为了对付这种情况，
微软的各个组都用想象性描述帮助细化产品版本的规定主题，然后他们就用
这些主题来决定接纳或排斥那ว些候选的特性。克里斯·彼得斯描述了一个ฐ项
目若不具备对产品作出的清晰的想象性描述将会生何种后果，他也讲了好
的和差ๆ的想象性描述之间的区别ี。
通常的做法是，程序经理会写出一个概要说明，其中包含了许多无
法完成的特性。开员会粗略地估计出在每个ฐ特性上要花的时间。当知
道了希望的出品日期时，就会召开一个喧闹不堪的会议，人们在此讨价
还价，大声咆哮，尖声叫嚷，为的是要努力提前出品。好在有一些关于
想要产品做什么的单一的想法，这在永无休止的争论中对大家都大有裨
益
想象性描述有好有差。好的描述告诉你产品不包含什么；差的则向
你暗示产品中ณ包含了一切。为了对产品包含什么与排除什么做到心中ณ有
数，你必须ี做出某种关于这件东西不是什么的解释。市场营销部门经常
认为ฦ所有的东西都包含进去最妙困难的部分是需搞清楚不要做什
么。在每次布时，我们总是把清单上
23๑的特性砍掉。如果我们把想
要做的所有事都写下来，那ว将会是一份长达
1้500页的文件。现在很清
楚了，想象性描述可帮你建立选择机制ๆ，而非创造机制ๆ。
例如，excນel30的想象性描述对产品目标的陈述是：使
excel30成为
“迄今为止创น造的最有分析力的电子表格。”在说明过程中进行关于加减何
种特性的讨论时，由这项描述引出了一个ฐ决定，不包括三维图形3-d和其
他一些对象。当项目成员必须决定哪些特性要去掉时，他们更偏爱数学的或
数据的分析特性，而宁可放弃那ว些支持图形功能的特性，虽然
excel30่加上
了一项ำ绘图功能。
然而，产品的想象性描述也可能改变。当
excນel3๑0最终出品时，市场营
销部门已๐把主导思想改成了“可以更轻易地拥有强大的能力”。这个市场营
销主ว题集中ณ在产品的强大能力与易使用方面。实际上产品对这一新的市场营
销主题支持得很好，但