198๖年，中央下号文件指示乡镇企业可以承包给个人。萧山县为此专门召开大会，县委书记刚ธ念完文件，鲁冠球马上站起来说自己要承包，要承包权。在萧山县，主动请缨承包企业的，鲁冠球算是第一个。鲁冠球就用自家自留แ地里的万元苗木做抵押，承包了当时已更名为ฦ万向节厂的萧山公社ุ宁围农机修配厂。
鲁冠球曾这样表达对“忧患”的看重：如果没有忧患意识，企业就会走向死亡。什么事都应该预防在先，不要等真正出了问题再去解决。鲁冠球处处都走在时代的前列ต，引领风骚几十年。这与鲁冠球内心深处的忧患意识是分不开的。
鲁冠球人虽回到เ了农村，但乡田已经留不住这颗不服输、有志向、敢干能干的心。小铁匠开始在夹缝中找寻创业之路。从县城回到老家，鲁冠球先自筹1้10่块钱，开始为村里修自行车，但生意不太好。
鲁冠球是一个地地道道的中ณ国农民，“我是农民”时至今日还经常放在他的嘴边。鲁冠球曾经的人生目标是进到城里做一个ฐ城里人。鲁冠球也曾经实现过这个目标，19๗8年他来到萧山县城做锻工ื。1้9๗1年，鲁冠球在萧山县城做锻工打铁已๐经年。本来学徒期满，工资也从最初的1块钱增加到了。块钱—但这个ฐ大好事只持续了两个ฐ多月。鲁冠球就被精简掉了，他又不得不回到เ农村，再次成为一个农民。
中国作为ฦ全球制造中心，张瑞敏觉得这样不妥。没有品牌，生产企业只能ม寄人篱下、仰人鼻息。比如曾经在全中国都显赫一时的工业生产基地，因为拿不到订单，企业就没活可干，连基本的运营都维持不下去。而那些生产制造流水线上的设备作价变卖下来，又便宜得惊人。
为ฦ了在全球树立海尔的品牌，张瑞敏在进行海外并购时花了很多的心思，付出别样的心血和心智。例如，海尔在意大利收购的就是一家没有任何品牌知名度的工厂，为什么不选择有品牌知名度的工厂呢？张瑞敏认为ฦ海尔靠收购外国品牌，虽然有一定的好处，但无法使海尔品牌真正国际化。而如果在收购的企业中来生产海ร尔品牌的产品，则有助于海尔品牌在全世界ศ唱响。
福特公司实现流水线生产是第一阶段。这段时期的标志是谁能ม做得快、谁能做得多、谁就能取胜。流水线生产通过效率、度、数量把成本降低，并最终形成竞争优势。第二阶段是六七十年代，是谁做得好谁取胜。日本制造业的崛起就是这一管理理论的典型标志。第三阶段是信息化时代的今天，是谁做得对谁就取胜。因为ฦ信息化时代的企业要靠个性化取胜，而不能靠大批量的生产，大批量生产变成了大批量定制，原来企业的组织结构已经根本无法适应信息化的要求。
在张瑞敏看来，自从泰勒创科学管理之ใ后，管理理论大概分为ฦ三段：
海ร尔“人单合一”创น建一个ฐ属于中国人自己้的商业模式。在这样的模式下，海尔实践着中ณ国企业长久ื以来孜孜以求的梦想：改变中国制造的命运。这种模式是成功的，年来，海尔不断实现双赢。就连老牌的美国企业通用电气公司ge从0่09年8月起也开始依托海尔市场网络销售其家电产品。
所谓的“人单合一”，人是员工ื，单是市场订单，市场目标。在张瑞敏的商业哲学中，企业员工永远是企业最有价值的资产，员工是自主经营团队，直接到市场做到订单，要完成什么样的目标，需要员工自主ว地寻求与创造，而不是自上而下的下达指标。当然，不是说上级可以撒手不管了，只等着员工创น收了。员工做订单的时候肯定需要很多资源，这时上级需要提供指导、资源平台给员工，也就是说企业要为每个ฐ员工搭建能够挥价值创造主动性的平台。
书里的世界让他和一般人的眼光、见识有所不同。张瑞敏不畏艰难，学识外还有强的实践能ม力。改革开放不久的80่年代，张瑞敏的铁锤是一个ฐ符号、一个象征。
张瑞敏在中国企业界ศ别具一格，相貌儒雅，颇具书卷气，学养好，号称中ณ国第一e。他的威严与能ม耐，总是隐匿在和蔼面容背后的深处。上高中ณ时因为“文革”来了，张瑞敏没学上就自己看书，据说偷看《红楼梦》时还得包着著作的书外皮。最初张瑞敏的志向当一个ฐ记者，但“文革”来了，只好白天在五金厂当工人，下班后骑自行车去青岛唯一还没停课的业余大学上课。
按照ั马化腾的战略布局—腾讯是在扩张，而不是单纯的转变，腾讯是不可能放弃现有的任何一个ฐ品牌和业务的。拥有小企鹅的腾讯开始张开了血盆大口，目标是覆盖所有的网民。这是一个ฐ雄心勃勃的大计划，涵盖不同业务线的研和管理，不同网络人群的划ฐ分和营销，不同品牌推广的轻重缓急。
腾讯在扩张
周鸿祎所谓的持续改进，就是马化腾一再强调的把核心能力做到เ极致。马化腾说：任何产品的核心功能，就是能ม帮助到用户，解决用户某一方面的需求，比如节省时间、解决问题、提升效率等。这是开产品的宗旨，而产品经理就是要将这种核心能力做到极致，通过技术实现差异化。
我认为自己做客户端的资历比马化腾要深，但如果真的做一个ฐim产品，在产品细节和技术上可能ม比他做得好，但很难比他成功。我们俩的背景不一样，我做传统软件出身，而腾讯的创业团队是从做传呼的润迅出来的，之ใ前就在做服务，这一点给了马化腾很大的帮助。这是一个分水岭，马化