自00่年开始，海尔开始实施转型计划。海尔这一次打造的系统是一个架构、一种机制，更是一种展模式。海尔将从一个大集团，变成个ฐ小集团，不同用户、不同产品将形成各自不同的产品集团。在不远的将来，冰箱、空调等白电产品，电å视、手机等数字家电å产品，整合中ณ央空调、uhe家居集成资源的系统工程产品，零部件模具产品，专卖店等渠道系统，金融产品将成为ฦ海ร尔六大产品集团。海ร尔还会有战略、市场、物流、人力、法律、财务和信息个ฐ职能部门，海尔最终会形成这样一个矩阵。
海ร尔的管理框架一直在破与立的过程中ณ求新า求变，目标只有一个就是高效率、高度。～00่年年底，张瑞敏先后调整组织结构竟达0余次。调整意味动荡，动荡会有损耗，这是探索企业管理过程中必须要付出的代价。
海尔的su理论就是让每个ฐ员工都成为ฦ一个战略๓事业单位，每个ฐsu自己้根据用户的需求和满意度，自主ว创新า，在为用户创造价值中ณ体现自己的价值，直至最后从用户那里换来满意获得精神激励，从企业那ว里获得物质鼓励。这样形成的企业核心竞争力，是竞争对手不能模仿和复制的。张瑞敏举例说，中国人也好，美国人也好，社会主ว义制度也好，资本主义แ制度也好，只要是企业，只要是人，都希望得到别人的尊重，都希望自己的价值得到承认。
在海尔的管理中，始终是以人为主ว体，因为ฦ管理制度说到底最终还是要管理人。变革海ร尔，流程再造的最终目的就是再造人，“如果海ร尔是快成长的孩子，组织结构只是他的衣服，可以不断ษ更换。而人的素质就是他的器官，器官的健康是至关重要的”。张瑞敏的管理思路就是：把员工的价值和他给用户创造的价值联系在一起，只要他为ฦ用户创造价值，你就肯定他的价值。这就是管理的核心。
张瑞敏打造的以营销为ฦ主导的模式，目的是应对时代信息化挑战，提高项ำ目的收益率。上游的新产品和新功能的研和下游对消费需求的把握与甄别ี，就显得至关重要。在稳定的制ๆ造能力基础上，把实体与贸易融合起来，使用现代管理手段激活企业的上行动力，让这个大象卸下包袱，快跑起来。
此次启动的转型将是一个艰巨的挑战。在全球范围内，营销型家电集团还没有成功的先例，也就是说没有什么可借鉴的。难道海尔是要停止制ๆ造，掉头转向营销吗？要知道，海ร尔的万名员工中有0％为制ๆ造工ื人。当然不是，海ร尔只是希望逐步减少企业在制ๆ造方面的投入，加资金流动的度。海尔现有的产生基地设备先进基础雄厚，一线员工训练有素า，必须先充分释放这部ຖ分资产蕴涵的效能ม，然后再考虑职能转移的问题。
盘活企业最关键的要素า—人—之后，张瑞敏仿效日本企业进行全面质量管理，一步步建立工ื厂质量管理体系。今天看来，这些明文规定的工作守则ท有些不可思议，例如“不准在作业现场随地大小便”、“不准盗窃工厂物资”。反过来可以看到，当时工ื厂的生产管理有多混乱ກ无序。
话虽这样说，活儿还得照样干下去，一切都是摸着石头过河。作为ฦ一厂之长，张瑞敏先要归拢人心，重建士气。四处寻求贷款，为的是先付清工人的工资，然后又是一次贷款，为工人们置备些年节礼。
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视频热了，自己就再多加一把火
也许是在创业初期，马化腾的腾讯为其他公司做过软件外包业务，这样在市场前沿拼打的经历让他更讲求实用和实效。马化腾做过邮件系统，给寻呼台做过互动系统比如短信查询邮件什么的。这些业务都有一个共通的特性，那ว就是具有服务的特质。
把核心能ม力做到极致
在金融危机的暴风雨洗礼中，像腾讯为代表的反周期业务模式反而成为世界ศ经济衰退的主ว要受益者，在资本市场中大旗不倒独领风骚。00่8年财报显示，腾讯总收入达到1。亿元，同比增长8。％；盈利8๖。亿元，同比增长9。％，上市以来连续保持个ฐ季度规模增长。
当然，在技术上，腾讯绝对不愿意做一个后来者，“我们不能ม做人家有我也有的东西，否则总是排在第二、第三，虽然也有机会，但缺乏第一次出来时的惊喜，会失去用户的认同感”。这是马化腾在公司内部讲话时尤其强调的。