叶落知秋，窥一见百。审视所有这些具有百年历史的行业巨头，我们会发现：它们的一个ฐ共同特点就是赢利能力都超常稳定。显然，在这种超常稳定的背后，隐藏着它们不为人知的、超常的运作技巧ู。正是有了这些技巧ู，才使这些巨เ头像篮坛巨人姚明一样，既ຂ身躯宠大，又身手矫健。这些巨头还有哪些不同寻常的功夫值得我们学习呢？接下来将从发展策略๓、资本策略๓和组织策略三个方面进行分析。
笔者认为，在强调企业要突出主ว业时，并不排斥特定条件下的分立制。比如，东芝、飞利浦等公司对系列化产品实行“分立制”，即在同一品牌下，它们让各个产品均以事业部ຖ的形式存在，这样既ຂ能共享渠道和资源，又能ม增强每个ฐ产品事业部的独立运作能ม力。再比如，在跨地区、跨行业、跨制度、跨文化的背景下，跨国公司常常对各业务单元实行分立经营、独立核算，以增强每个单元自我调节的灵活性。分立有三条途径：一是横向分立；二是纵向分立；三是让组织的地位升级，从以成本为导向转变为ฦ以利ำ润为导向。在分立制ๆ的条件下，资本的模式要根据与主ว营业务的关联程度来进行调整。对于主营业务部ຖ分，宜条取完全控股模式，以保证企业能ม直接进行控制ๆ；对于非主营业务、但与主ว营业务高度相关的部ຖ分，宜采取相对控股模式；而对于不相关的业务，宜采取参股或出售的模式。
方法一：分立制
华源的三大业务分别ี为农机、纺织和医药。尽管华源曾经以“y”型的产业架构来描述它们的内在联系，但无可辩驳的事实是：农机、纺织和医药三者之间的确是相关性不强，难以出现协同效应。
（三）资本雪球的直推手，你的每一步不要距离太远
经过了这四“危”的考验，杜邦成功地化“危”为ฦ“机”。1802๐年，杜邦ะ成立了公司，两年后工厂生产出了第一批黑色火药，而且是一炮打响，很快征服了全美的火药市场。
四是厂地“危”。几经波折，杜邦最后在特拉华州的白兰地河畔，找到了理想的厂地。
杜邦就是这样不断ษ根据顾客的期望，不断进行技术和品牌创新，这是杜邦基业常青的首要秘诀。
ibຘm是从大型商用机起家的。大型商用机不允许出现半点的差错，并且需要强大的团队来开发和维护，这相当于筑起了一道高高的壁垒，限制了其他投资者的进入。在大型商用机独霸天下的时代，拥有强大资本和强大技术实力的ibm，曾经被认为是永远不可战胜的。
实际上近年来ibຘm的经历对此作了最好的注解。
华源的经历启示ิ我们，企业并非做大就能做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能ม是最好的求生法则。
无锡凯马被华源凯马作为第一家企业剥ຓ离是幸运的，这能ม使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为制造微型农机发动机的领ๆ先者。而华源凯马后来剥离的农机企业要么已经负债累็累，翻身无力；要么无法适应市场发展，干脆破产。
笔者之所以说杜邦ะ转型仓促，主ว要是指杜邦对待转型的思考时间和准备时间不足。比如在19๗98年时，杜邦ะ在医药业务上狂飙突进，曾经买回合资公司中ณmerck持有的股份，大有放手一搏的豪气。但杜邦ะ很快发现行销渠道出了问题，仅在3年之ใ后，即20่0่1้年，杜邦就将医药业务全盘出售。可见，杜邦ะ在主要业务的进与退上，其时间仅为ฦ3年，不能ม不说杜邦仓促。对待石油业务也一样，从大规模全线介入，到เ无声息全线撤退，像潮起潮落一样随意。但杜邦ะ为ฦ之付出的代价是，杜邦的剧烈震荡和机会成本的损失。
安全防护先进纤维系统、不织布、化工溶剂、安全资源、表面材料
空气产品8๖2๐51้?17๕25?66?9%1้4๒?8๖8๖?8%
ppg工业1020่1?0่776๔?07๕?2%1้0??6%ื
1้13?523๑?71้6๔?7
2๐10?623๑?71้5?0่
3๑9๗?5๓15?511้?6
48๖?0่1้2๐?3๑9?1้
?711้?3๑6๔?5
通过以上对比可知，我国的石油企业在炼油上虽然具有了一定的规模，但与外国巨头相比总体上仍然具有较大差距。石油行业在未来的竞争，仍然是大兵团之间的竞争。通过规模扩张，提高规模抗衡能力，是未来各大巨头之ใ间进行竞争的主ว要手段。我国企业在做大的过程中ณ，可以充分借鉴其规模扩张的方แ法，选择最适合、最经济、最安全的扩张路径，进一步提高规模抗衡能力，提高企业的市场竞争能ม力。