福特一世，在谈到他的经验时说，不要被现有的概念束缚，要灵活地考虑事物。关于纺织品，他说了下面一段话：
福特一世不愧是建成了被称之为ฦ“综合性工ื业的汽车工业的人”，他对汽车使用的材料是非常了解的。无论是钢铁，还是对其他各种各样的金属，无论是对有色金属还是对纤维，可以说，在所有他亲自创น办的事业范围内，他都不仅掌握了知识，而且亲身进行了实践。
那时的纺织业不像现在这样盛行，只是发展到在各家各户由老太婆们用手工织格子布的程度。我们村子里全是农户，每户都有手工织布机。可能是环境的影响，我渐渐对这种机器发生了兴趣。有时我整天站在那ว里观看附近的老太太织布。我逐渐懂得机器运转的道理。看着织成的棉布不断ษ卷起，我越来越觉得有意思，并逐渐产生了浓厚兴趣。
值得学习的是，佐吉老先生对待事物的认真态度。在原口晃写的《佐吉老人一席谈》一文中，有下面这样一段话：
外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔
我经常强调：“不要搞算术式经营，而要搞忍术式经营。”其意义แ就在这里。
生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。但是，当要用缩短工时的办法来提高效率时，要么是减少根据需求量计算出来的“单位时间”内的时间浪ฐ费，尽量多生产；要么使一部ຖ分手工劳动变成自动化，使多余的人员去从事其他工作，以更少的人员来进行生产活动。
建在名古屋的丰ถ田汽车销售公司，每天都接到เ日本全国的零售店送来的订单。通过电å子计算机，他们按着车种、车型、发动机的排气量、级别ี、变速方แ式、颜色等项对订单加以分类，然后送到เ丰ถ田汽车工业公司。对于丰ถ田à汽车工ื业公司各生产现场来说，这才是基本的“需求量”。
一种浪费产生另一种新า的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个ฐ角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么เ是浪费，浪费是怎么เ产生的，等等，那ว么เ，这种浪ฐ费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。
一旦没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。在每天开足马力全力生产也发生缺货时，我们可能ม会认为ฦ是生产能ม力不足，在下年度的设备投资预ไ算案中ณ，就会增加预ไ算，而设备一增加，库存就增加得更多。
我想强调一下，“看板方式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍ๅ看起来不能适用“看板方式”的特殊专用部件生产的管理，“看板”也是一种有效的工ื具。关于这一点，在丰ถ田汽车工ื业公司内部已๐经得到เ证实，上述平衡块就是一例。
结果怎样呢？由á于在生产现场的实物上挂上“看板”，人们就能ม够正确把握零部件的种类和数量的状态。通过“看板”在各工序间流通，做到เ总是按需要的顺序进行贮备和运输。其结果可以让五类零部ຖ件的库存量保持恒定不变，这样就能ม库存量合理化。
3搬运的无效劳动；
2窝工的时间浪ฐ费；
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到เ急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
当然，这些革新า遭到来自生产现场的抵触。这种抵触不是因为ฦ工ื作量的增加和作业时间增多，而是因为ฦ当时的一些熟ງ练工人不管技术水平好坏，都有一种手艺人的倔强脾气。他们从过去一人看一台机器变为按工ื序顺序看管多台机器，而且还要做多种的工ื作，既ຂ要操纵车床，又要操纵铣床、钻床等等。自然，阻力是很大的。而且，实际做起来，又发现存在各种问题。例如，机器加工ื完毕后仍不能停止，或者由于调整因素า过多、技术不够熟练致使操作发生困难等等。这类问题逐渐得到明确，并给我指明了前进的方แ向。
任何事情均一样，如果没有具体的良好对策，而只说可节省多少浪ฐ费，或说你的工ื厂有一倍以上的人员，我想没有人会信任你的。
我经常说，引进丰田生产方แ式就能立即发现浪ฐ费，有一半人员就够用了。
但现实是，丰田汽车工业公司内部ຖ，各生产现场都发生了各种变化。因车型而发生的有益的转变很显著，这是大家都知道的。不能ม因为ฦ某一个ฐ车型减少而使成本上升，就把提高部ຖ分转嫁给顾ุ客。