远是提问，通过不断ษ地提出尖锐且富有启发性的问题让咨询对象自己้找到เ答案，而不是给出自认为高明的建议。只有循循善诱和能够激发热情的经理才是优秀的经理。管理的最高境界也许是不管不理，无为ฦ而治。管理就是在该闭眼时闭上眼睛，在该闭上嘴巴时闭嘴，在该闭起耳朵时闭起耳朵。当然，判断什么เ时候可以这样做和应该这样做，是管理的艺术。
刚ธ刚当上经理的人，往往习惯于自己้做事，而不是指挥别人做事。当了段时间经理的人，往往习惯了指挥别人做事，而不是指导别人做事。合格的经理习惯了指导别人做事，而不是启发和鼓舞别ี人做事，只有优秀的经理才懂得发动别ี人做事。从指挥，到เ指导，再到เ发动，是每个经理必须ี逐步登上的三个台阶。
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培养人的时候要婆婆妈妈，处理事的时候不能拖拖拉拉。要婆婆妈妈，是因为ฦ让个人明白个道理几乎ๆ不可能次做到เ，尤其是改变个人做事的习惯。不能ม拖拖拉拉，是因为ฦ果断的往往是好决策，拖拉做出的往往是坏决定。
如何让好骨干变成好领导
大部分骨干经过培养和培训可以成为合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。但要想快速掌握技能，最根本的点是观念上的转变。个骨干的信念是自己好，切都好。但个ฐ管理者必须ี相信，他的成功不再依赖于个人的成功，而是依赖于下属的成功。
某公司的个业务骨干很能干，个人的业绩相当于部门内另外五个人，个人对公司的贡献非常大。老板因此非常器重他，把他提拔起来当部门的领导，让他从只管自己้变成管理部门内的五个人。老板期望这个ฐ业务骨干把手下的人也都带动起来。如果他能ม教会下面的人，让下面的人像他样能ม干，公司的业务就可以大幅提高了。
几乎可以肯定的是，有这样想法的老板开始时肯定会失望的。在工ื作中ณ，我经常听到老板提起这个让他们头疼的难题：好骨干通常不是好领导。把个ฐ骨干提拔起来，部门整体的业绩不仅没有提高，就连骨干自己的贡献也快速下滑。这是为什么？企业如何才能复制骨干，让业绩迅速提高？
原因其实非常简单：骨干被提拔后必须ี分心于管理别人，所以他自己的业绩会下降。但同时又没有人来教他如果管理别ี人，他缺乏็最基本的管理技能，他的管理不可能是有效的，所以别ี人的业绩也会因此而下滑。
接下来，很多老板的反应是把骨干从管理岗位再度拿下来，让他回到从前的状态。但结果却是，这个ฐ受了挫折和失去信心的骨干再也做不出原来的业绩了，而部门也因为ฦ这样的折腾而大伤元气。
如何解决这个难题？
如果你想寻找快速解决这个问题的办法，我只能ม让你失望了，因为ฦ没有快速解决的办法。解决这个问题唯的办法是从以下几个方แ面帮助你的业务骨干尽快变成个有效的管理者，完成从管自己到เ管别人这样个不亚于脱胎换骨的巨เ变：
是在骨干上岗之ใ前做个ฐ管理者培训，让他从理论上知道管理者的任务原则技能工具和方法。这些和他以前已๐经熟练掌握的那些技能是非常不样的。虽然他知道了这些道理，暂时也做不到เ，但他努力的方向会是正确的，他能ม因此而少走很多弯路。这是理论培训的好处。
二是给新า提拔的人分配个有管理经验的师傅，让师傅带徒弟，让有管理经验的人手把手地教他。
三是要这个人自己้不断地琢磨学习反省感悟试错。在这个ฐ过程中ณ，我相信我们精选的易友文章会给他们带来持续和意想不到的帮助，像我们众多的易友读者所反馈的那ว样。
当然，最后但并非最不重要的，是要给他成长的时间。想想我们自己，从不会带人到เ学会带人用了多少时间？我们为ฦ什么不给这些骨干多些成长的时间呢？
要么我们让骨干继续做骨干，要么我们帮助骨干成为ฦ管理者。仅仅给骨干个管理岗位，却不教会他如何管理，这是非常错误的。我相信，大部分骨干经过培养和培训可以成为ฦ合格甚至优秀的管理者。管理的技能不是天生的，而是可以后天学习的。这些技能ม不外乎是如何表扬和批评员工，如何制ๆ定和布置任务，如何监控实施的结果，如何奖励和惩罚，如何调配员工的工作，如何匹配岗位和员工，如何及时添加或淘汰员工ื，如何制ๆ定和修正业务流程，如何做好反馈，如何总结并向上级报告，如何开会，如何管理自己的时间。这个清单并不是无限长，学会了个ฐ，就多了份能力。
要想让骨干尽快转变成管理者，帮助他们掌握技能是必要的。但要想快速掌握技能，最根本的点是观念上的转变。个骨干的信念是自己好，切都好。但个管理者必须相信，他的成功不再依赖于个ฐ人的成功，而是依赖于下属的成功。
像韦尔奇所说的那样：“在你成为领ๆ导以前，成功只与自己的成长有关。当你成为领导以后，成功都与别人的成长有关。只有被领ๆ导者成功，领导者才能ม成功。”什么时候我们的骨干真正相信了这点，他离成为ฦ好领导也就不远了。
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