常道：“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮。”其实，每一个成功的人都离不开众人的支持。
其实，重用新人就是一个“造就人才”的过程。对他们委以重任，让他们参加到事业中来，不仅给了新人一个机会，同时也给了自己一个机会，这样就给公司注入了新的活力，从而为自己的事业带来突破性的展。
把人才放到合适的位置
新员工们都感到了一种震撼，并心悦诚服地踊跃向老板要求安排去子公司工作。如今，他们中的很多人都已经长硬了翅膀，逐渐从天牛幼虫转化成为了一个个展翅飞翔的成虫，占据了公司大部分中高层职位。
另为一位就是马世民。马世民是英国人，身为怡和贸易的代表，到长实公司推销冷气机。虽然李嘉诚一般不过问此类业务，但马世民却一再坚持要求面见李嘉诚，他的执著吸引了李嘉诚，于是两人得以相见。李嘉诚与马世民的偶然接触，使彼此间留下了深刻的印象。后来，李嘉诚不惜重金收购了马世民创办的davenham工程顾问公司，博得了马世民这位不可多得的人才。
李嘉诚慷慨解囊的善举义行在家乡广为流传，树起一座心碑。李嘉诚的善行义举固然是出自商人的仁义之心，但充分显示了他崇高的人格和品德，从而客观地为他树立了良好的形象，树立了一块无价的金字招牌。
树立良好的企业形象，对企业展具有非常重要的意义。它可以给企业带来极高的商誉，使企业与其他企业在相同的条件下，以无形的竞争能力取得更多社会公众的支持，赢得更多的顾客，创造更多的“级差利益”；它可以使企业增强商业信用，提高筹资能力；可以使企业吸引大量高素质人才，提高企业创造力；同时它对于美化社会环境、净化社会风气，加强精神文明建设也是必不可少的。
从做生意开始就以诚实从商、稳重做人处世的李嘉诚付出的代价是很惨重的。痛苦不堪的李嘉诚在那一段时间每天都得睁着布满血丝的双眼，忙着应付不断上门催还贷款的银行职员，应付不断上门威逼他还原料费的原料商，应付不断上门连打带闹要求索赔的客户，以及拖家带口上门哭哭闹闹、寻死觅活要求按时放工资的工人们。
20世纪70年代初，李嘉诚已拥有的收租物业，从最初的12万平方英尺展到35万平方英尺，每年租金收入为390万港元。
李嘉诚敏锐的眼光和对市场的运筹帷幄，在他商海生涯的早期就可见一斑。自从生产塑胶花为他赚得第036章省了4。5亿港元。当港灯股票市价上涨后，李嘉诚又出售一成股权套现，净赚2。8亿港元。1986年，李嘉诚斥资6亿港元，购入英国皮尔逊公司约5%的股权。半年后抛出该股票，赢利1。2亿港元。
成功的领导者必须紧跟时代、越时代，具有创业家的精神。要有创造性，勇于挑战，但也须集中在从事的行业。正如《曾国藩家书》记载的一样：“挖十口井，不如集中力量挖一口确定有水源的井。”熟悉本行，而又不断创新，这是商业领导者事业成功的一个模式。
下面一个例子就是李嘉诚通过朋友而找出了推销的突破口：
香港作家何文翔曾这样评论李嘉诚的做法：“任人唯贤，知人善任，既严格要求，又宽厚待人。李嘉诚成功的关键，是他融会了中西文化的精华，采用西方先进的管理方式。”
在李嘉诚家的过程中，每一步他都能起用不同的人才，而没有一味只用元老重臣，由此才保证了企业常新，不断展。同时，他还能大胆起用“洋”人，谓之“洋为中用”。如“长实”副主席麦理思，英国人，剑桥大学经济系毕业，1979年加入“长实”；“和黄”董事、总经理马世民，也是英国人，1984年任职；此外，青州英泥的布禄嘉，以及李氏极其器重的生意伙伴、广生行主席杜辉廉等都是“洋人”。