许多卓越企业都有这样的感觉。
第三，有人问，为什么加入原本不在研究清单上的公司读者很快就会现这点？这是因为我们对于企业创新和卓越的研究是持续不断的，而且大多数研究都是在1979年之后进行的。譬如麦肯锡另一组团队针对美国消费品产业进行卓越企业的特殊研究，另外一组最近则对加拿大的卓越企业进行研究，还有一组正在努力研究卓越的中型企业，也就是“到目前还算不错”的企业。此外，原先的小组持续进行研究之际，会找到更多的补充数据和范例。
我们当初从未想到这项研究会有如此丰富的历程。自从1980年7月《商业周刊》刊登我们的初步研究结果以来，我们进行了200多场演讲，举办了50多场研讨会，而且经常飞到世界各地。我们常碰到研究公司的资深主管或是重要人物。在me摸rex公司，作者之一碰到一位曾经和iBm的沃森合作多年的人物。我们在宝洁品牌管理计划和iBm销售计划中的朋友名单，可以列到像手臂那样长。我们在3m访谈的友人和我们一直保持联系：我们和他针对创新议题促膝长谈了好几天。有时候我们的研究成果会细腻到令人惊讶的地步。譬如，我们对于惠普不拘形式的风气一直赞不绝口。不过有位同人研究过极为成功的tandem创办人曾经任职惠普之后表示：“tandem员工周五喝啤酒联谊的传统比惠普更为丰富。”我们不断吸收新的事物，并将这些现不断加入研究成果之中。
最后，还有人问有关演进和变革的问题。这些企业如何演变为现在的局面？它们在所属领域一直都是强大的领导者吗？我们必须承认，从一开始，我们就希望淡化“领导”的重要性，因为大家对于企业的成败好像都以“领导”这两个字作为一切的答案。我们深信，卓越企业能够达到这样的境界，主要是因为具备独特的文化，而能够从竞争对手中脱颖而出。如果我们充分了解这些文化特质，在碰到“为什么强生这么杰出？”之类的问题时，就不会拿“领导”这两个字来搪塞。
不过我们现，几乎所有的卓越企业都受到一两个强大领导者的影响。大部分企业，譬如iBm、宝洁和艾默生电气，是由某位特殊领导者带领建立起本身的基本特质，而且在展初期就已孕育而成了。不过还是提醒读者几点。卓越企业所培养的文化蕴涵着这些杰出领导者的价值观和做法，所以在初期领导者过世之后，这样的价值观还是可以维系好几十年。第二，如巴纳德所主张的，ceo真正的角色似乎是管理组织的价值观。我们希望以下的说明能让读者了解应该塑造、管理什么样的价值观，同时也希望各位读者看完本书之后，能够顺利解决在领导上碰到的难题。
《追求卓越》第二部分
探索数字背后的意义1
第二部分
迈向新的理论
第二章理性模式
人们常把专业管理与讲求实际的理性主义画上等号。在前itt公司总裁海洛德·吉尼恩寻找“不可撼动的事实”时，我们就现了这样的现象。在越战期间，这更是甚嚣尘上，当时甚至以敌方士兵尸体的数目作为衡量战况的成败标准。福特汽车公司以此为准则，罗伯特·麦克纳马拉美国肯尼迪总统执政时的国防部长更是将其扬光大。这种模式认为，训练有素的职业经理人可以管理一切，所有的决策都必须是通过客观分析所做的判断。这种观念看似正确，却足以让人犯下致命的错误，受到严重误导。
我们无法从理性主义了解到卓越企业的宝贵经验或是重视顾客的重要性。理性主义也不会让领导者了解，把平常人塑造成英雄或是常胜军有多么重要，或是只要赋予员工一些自主权，他们就会强烈认同自己的工作。理性主义也不会告诉我们：自性的质量控制比起质检人员的质量管理有效得多；我们应该培养一些产品推介人，有如呵护春天第一朵蓓蕾般呵护他们。理性主义更不会鼓励我们像宝洁一样，进行公司内部产品线的竞争、模仿，甚至不断推陈出新。它也不会鼓励我们尽力追求质量、顾客服务，生产出有效、持久的产品。如哈佛教授阿索斯所说，理性主义也不会显示出“优秀经理人除了会赚钱之外，还会替别人创造意义”。如果依照理性模式来进行管理，我们会错失许多东西。
我们还在念商学院的时候，最热门的是财经系，大多数学生都有工科学位我们自己也是如此，计量方法课程最受欢迎，而且大多数人都以为唯有能以数字代表的资料才算是“真正的资料”。这些是陈年往事，但后来的情况其实差不多。至少当我们于20世纪60年代读商学院时，有些学生可以靠着天资聪颖或是夸夸其谈的功夫过关。如果没有“跟数字打过交道”做过某些计量的分析，那他们可就惨了。许多商学院的学生生怕考试时计算器临时出故障，不但准备了备用计算器，还准备了备用电池。“战略”这个词以往是指打倒竞争对手的大好点子，不过后来往往成了计量上的突破、分析工具、市场占有率的数字、学习曲线理论，以4、9或是24箱型矩阵矩阵的概念直接来自数学来定义公司业务，而且全部都以计算机程序来处理。
探索数字背后的意义
尽管如此，还是有一些希望存在。与战略相关的课程开始认识到执行上的问题，并且针对这方面的问题加以处理。制造政策方面的课程虽然还是以计量为主，至少已开始卷土重来。不过正如某位曾经担任工厂经理的同人所说的，“技术骑士”te9icaljocks依然是美国商学思维的主要力量。财经系在商学院依然大受欢迎。在销售管理以及制造方面的课程大多数企业的核心领域中，才华横溢的老师和天资聪颖的学生依然犹如沙漠甘霖般稀有。
不过请不要误会。我们并不是反对量化分析本身。像宝洁、旁氏和奥丽达ore-ida这些消费品营销的高手，在分析上的功力都很出类拔萃，令竞争对手羡慕不已。事实上，卓越企业也都精通数字、善于分析数字，并以数字来解决问题。只要有一家基础不佳的公司对顾客、市场和竞争对手缺乏良好计量分析的公司，就有一家政治手法极为错综复杂的公司。
我们反对方向错误、复杂无用、僵化的分析，反对对未知数进行详尽分析。譬如，在新产品的使用还不很明朗前，就对市场进行周详的预测计算机最初期的市场研究预测，这个市场只有50～100台的需求量。此外，不曾实际参与操作、只以控制为重心的行政人员更不应该对实际操作人员进行分析。德州仪器的帕特里克·哈格蒂坚持“计划应该由实际执行人员拟定”；他著名的战略规划系统只由三名员工监督，都是曾暂时参与前线作业的主管重操旧业。
我们也反对只侧重企划而不去“实验”的情况，也就是大家都很熟悉的“分析瘫痪”症状。我们常见的情况是：一线主管求好心切地提出计划，只是无法以计量方式证明这些计划的确能够奏效，结果老被总部打回，让他们备感灰心。总部为了安全起见，总以负面观点来看事情。日积月累，整家公司的热情、活力和冲劲就会荡然无存。
最重要的是，我们对“理性”这个名词遭到滥用感到惋惜。理性意味着明智讲理、讲逻辑、正确表达问题并且从中找出结论。不过理性在商业分析上的定义却非常狭隘，讲究“正确”的答案，但却遗漏掉复杂的人性要素。这就好像战略虽佳，却未考虑到沿袭的旧习惯、执行上的障碍，以及单纯的人性矛盾。就拿规模经济来说，如果可以获得最大的流程效率，所有供货商都毫无瑕疵的商品，并且能够准时交货，如果没有员工缺勤，没有员工互动不佳的问题，大型工厂的生产效益自然能够越小型工厂。可是如同研究人员约翰·蔡尔德所说的他以量化的方式来说明这个问题，这是极为少见的方式，员工人数介于10～25人且有工会组织的工厂，每年每千名员工因为劳资纠纷所损失的工作日平均为15天，员工人数至少有1000人的工厂，则会平均损失2000天，相当于前者的133倍。再以创新来说，有位研究人员最近指出，研究效益和小团体规模成反比：当人员过7名时，研究效益就开始走下坡路。我们说过，10人小组能够越由几百人组成的大型团队，就是明证。
有人说这些事情小型团队的热情、问题单单出在规模而已的说法属于管理的“艺术”领域，我们对这种说法也很排斥。的确，量化这些要素确实很困难，可能也没有用。不过，面对过去的经验，我们绝对能够明智地、合乎逻辑以及精确地看待这些要素。摩托罗拉总裁约翰·米切尔不愿意让工厂规模过1000人，主要是因为“有时候人数过1000人，有些事情就会出错”。他的看法难道仅是一种管理的“艺术”吗？还是说这是他根据以往经验所做出的明智推论？我看应该是后者。
那么，为什么理性主义的狭隘定义“不含人性要素的机器”会盛行这么久？为什么它还能激出不错的生产力，特别是在第二次世界大战之后的那段时间？部分原因是，当时一切都单纯得多，没有强大的国际竞争对手，而且经济衰退之后，人们只要有份工作就谢天谢地了。此外，美国劳动生产力最高、产品全世界最棒的“骄傲感”也有影响力。
另一个重要因素是，过去25年的管理技巧确实有其必要。正如前面所说的，我们支持稳健的分析，我们所列的卓越企业都具备健全的分析能力和对产品的热爱；这两者都是不可或缺的。在分析模式崛起之前，人们只能在摸索中进行分析，但它并不适用于复杂的世界。学习如何细分市场，考虑金钱的时间价值，进行健全的现金流量预测，长久以来都是企业为了生存所需完成的重要工作。可是如果本末倒置，一味追求这些技巧，忽略了产品的重要性，麻烦就会随之而来。分析工具是辅助性的，有时候的确能挥令人赞叹的作用，可是公司不能以此来制造或是销售产品。
不论是什么理由，过去这种理性管理模式仍以美国执牛耳，如乔治·吉尔德在《财富与贫穷》9apoverty中所说的，理性主义大行其道。史蒂芬·洛尔在《纽约时报杂志》封面故事里指出，世界各国担心被美国的管理技巧所席卷，而不光是畏惧美国的实验室、工厂或企业规模。他引述一位法国编辑瑟万·施赖伯的说法：“美国企业之所以在世界领先，并不是因为财力雄厚或是技术高，而是靠企业的组织能力。幕后的功臣正是美国企业的经理人。”
不过就在施赖伯出版《美国人的挑战》theameri9ge之后的13年间，情况却急转直下。美国企业陷入经济、政治动荡的泥沼之中，动弹不得，一般认为，主要原因在于欧佩克石油输出国组织和美国国内各项规范日益增加。不过事实上，许多其他国家也有这类问题，它们却成功地克服了挑战。有人经常引述许多日本和德国企业证明“可以克服这类问题”，它们受欧佩克影响的程度远出美国，而且面临更严重的经济限制。比起美国，德国经理人更要持续和工会斡旋，德、日企业也较少运用个人经济激励。如经济学家莱斯特·梭罗所说的：美国的竞争对手当中，没有一个是靠扩大收入差距来激工作意愿的。他们的做法正好相反。看看收入最高和最低人口之间的差距，德国人工作努力，但收入不平等的程度比起我们低了36%，日本人工作得更为努力，收入不平等的程度则比我们低了50%。如果收入差距能够促进个人工作的意愿，那么美国应该是冲劲十足的国家，因为在工业化国家当中，只有法国收入不平等的程度越了美国。
施赖伯在《美国人的挑战》一书当中指出，美国对管理人才的重视更甚于技术人才。不过有趣的是，史蒂夫·罗尔的引述又是从何而来？这是来自一篇名为《美国企业管理》overhaulingameri9t的文章，文中毫不留情地批判美国管理技巧。罗尔表示：“形势变化的度实在太快。现在外国企业主管谈到美国企业，不再带着敬佩的口吻，而是充满了嘲讽。的确，美国企业似乎不乏管理失败的例子。”
1980年底，不过短短几周，《新闻周刊》、《时代》杂志、《大西洋月刊》、《邓氏评论》两次，甚至《时尚·先生》封面报道都指出，该为美国企业困境负责的不是欧佩克，也不是法规，更不是奖金或是微不足道的投资支出，而是管理者。《财富》杂志指出，本田有位副社长表示：我对于美国汽车制造商的投资额真的没有什么意见。请别误会我的意思。美国是技术最先进的国家，也是最富裕的。不过只有资本投资是不够的。不论在什么国家，产品质量和劳动生产力都要看管理的功力。底特律的汽车制造商必须调整管理系统，才可能提升其竞争力。
几周之后，《财富》杂志接着刊登一篇有关本田的文章《欧洲容不下美国的管理风格》europeoutgro9sameri9tstyle。文中批评美国短视、频频调整管理人员，而非建立稳定的管理机制，并对本身制造的商品缺乏热情。
对美国管理的批评大致可归纳为5个大项：1商学院的教育偏颇；2职业经理人观念不正确；3经理人不认同公司的作为；4管理者对下属不够关心；5高层主管和员工无法脱离自己的分析象牙塔。
以上这5点当中，尤其以商学院最具代表性，也最容易批评，所以经常成为众矢之的。芝加哥大学备受敬重的商业政策教授爱德华·拉普感叹，“我们制造出庞大的怪兽。”我们有位同人也表示我也有同感：“日本和德国企业能够成功进入美国，商学院可说是功不可没。”拉普更进一步批评商学院过度重视计量研究方式，这样的看法和我们研究的结果不谋而合。罗尔也在《纽约时报》撰文表示：“现在大家普遍认为mBa本身就是个问题。”迈克尔·托马斯曾经是成功的投资银行家，后来成为启人心的作家，他对美国企业的管理方式提出简单的针砭之道：“心态不够开放……需要更广泛的愿景、历史感、吸收文学和艺术气息……要是我的话，我会关掉所有的商学院……”我们同意他所提的某些解决方式。业者以及观察人士也都提出类似的观点。我们早就听过国家半导体的人说，“顶着哈佛学士或是斯坦福mBa的人只能坚持17个月。他们无法应付弹性和缺乏组织的情况。”
我们就碰到过身边的人有这样的抱怨。德纳的雷内·麦克弗森成就了几乎是不可能的任务—在一个成长缓慢、工业组织化的产业提升员工的生产力。他后来成为斯坦福商学院院长；我们有位同人担任副院长。后来这位同人急切地把我们拉到一边说：“我们得好好谈谈。我刚才和雷内谈了许久。他跟我说德纳的经验。可是你知道吗？他在那儿所做的一切，mBa课程全部没有教。”
缺乏远见
不过，推动美国前进的不是商学院，而是管理者。整个问题的核心是缺乏远见，缺乏一种对所谓职业经理人的整体感。拉普表示：
我们的制度可以制造出一大堆才华横溢的经理人，可是这些才能却不能满足企业的真正需要。这些职业经理人肯研究、肯分析、肯找出问题，也很懂得专业化、标准化、效率、生产力和量化。他们既理性又很会分析，而且坚持目标……在某些企业里，他们只要会对董事进行陈述，精通撰写计划或是战略，就可以平步青云。问题是，这些才能掩饰了他们整体管理能力的严重不足。如果要他们负责做出运营方面的决策、赚取利润、完成任务以及带领公司向前迈进，他们就会落荒而逃。
另一位观察家也注意到类似的现象。《商业周刊》有篇专门探讨二度工业化的文章指出：“高层主管多半对公司运营的形态缺乏直觉。”罗伯特·海斯以及威廉·阿伯内西在《哈佛商业评论》的文章《一路管理到经济衰退》managingour9aytoe9e中指出这个现象的原因：“寻常的职业生涯……再也无法让未来的高层主管实际了解公司的技术、顾客和供货商……自从20世纪50年代以来，许多新公司总裁只注重财务和法务领域，并不重视生产。”海斯还说：“企业高层主管再也不会说，‘这是个好产品。虽然投资回报率还不是很清楚，我们就进行生产吧！’”另外一位观察美国企业管理的老将弗雷德里克·赫兹伯格只是说：“管理者不爱他们的产品。事实上，他们很排斥产品。”
相反，日本在小型汽车市场上却无往不胜。到底是什么造就了日本的奇迹？《财富》杂志的报道指出，这不仅是技术上的优势而已：
日本人值得骄傲的不仅是成功进入美国市场。他们的零件接合精密、汽车外型光鲜亮丽、铸模配合完美、车门坚固、材料优良耐用、烤漆零缺点。更重要的是，日本车担保期的故障率始终比较低，因此赢得可靠耐用的声誉。从技术层面上来说，大多数日本车其实相当普通。
我们最喜欢引用以下的故事来佐证《财富》杂志的分析：本田汽车某个工人每晚下班回家时，只要看到本田的车子，都会把车的雨刷一一压直，因为他实在无法容忍本田有一丁点儿的缺陷。
这件事情为什么那么重要？因为卓越的表现往往关系着人们是否受到单纯甚至于美丽的价值观所驱动。正如罗伯特·皮尔西格在《禅与摩托车维修艺术》zenandtheartof摸tor9ce一书中所说的：
我工作时想起看到过的一本数字计算机手册有多么粗糙……手册内容充满错误、模糊不清，还有疏漏，有些内容糟糕到要看过6遍才看得懂一点点。不过最让我惊讶的是，维修工厂似乎也接受这种打马虎眼的态度。这种态度蕴藏在字里行间：“这台机器和宇宙万事万物都没有任何关系，跟你也没有关系。你除了打开开关、维持电压水准、检查错误的状况之外，你跟这台机器也是一点关系也没有。”就这样。技术人员对机器他的摩托车漠不关心，这跟维修手册对机器的态度，或是跟我当初把车子拿去修时的态度如出一辙。我们都是旁观者。这让我想到，摩托车维修的业务本身应该是最重要的层面，可是这个层面却没有相同的手册可以依循。他们对于本身处理的工作视为理所当然或是根本就不重要。
批评的焦点接着指向管理层，他们如果给员工一些机会，员工也可能会热爱自己的产品。有些批评者认为，这是一切问题的症结。阿伯内西教授回忆说，日本汽车业者成功的原因让他感到非常惊讶：“日本汽车业者似乎具有巨大的成本优势……我很惊讶地现，他们的优势不是来自自动化……他们用‘以人为本’的态度来从事汽车制造工作……他们的员工干劲十足，愿意配合，而且对汽车的生产工作极为兴奋……美国的生产力无法和他们相比，这是因为有许多细节问题存在，不是单单调整投资政策就可以扭转过来的。”
罗尔赞同这样的看法，他引述日本索尼公司创始人盛田昭夫的话：“美国经理人太不关心员工。”盛田昭夫描述了他如何精心设计索尼美国工厂的成长过程。罗尔表示：“索尼在圣迭戈和多森的工厂，生产力稳定上升，和日本工厂的水准不相上下。”不过和松下电器的纪录比起来，索尼依然略逊一筹。松下电器收购摩托罗拉的电视生产部门后，5年内在美国中西部设的厂几乎没有员工离职，在几位日本总经理的领导之下，售后服务费用从2200万美元降到350万美元，每100件产品的瑕疵数，也从原本的140降到6。产品售后90天内的投诉，则从70%降到7%。员工流动率更从每年30%降低到1%。
索尼和松下在美国傲人的成就，充分说明了日本惊人的生产力并非靠“东方魔法”。有位评论专家表示：“生产力纯粹是靠人实现的……忠诚度、通过有效培训激员工投入工作、员工将公司的成败视为己任，以及员工和主管之间的人际关系，都有影响。”不过日本有个重要的文化特质，对于激人的生产力似乎特别有效。正如某位日本主管所说的：“日本和世界其他各国大不相同。我们唯一的天然资源就是人民的勤奋。”
将人不是金钱、机械或是心灵视为天然资源，可能是这一切的关键所在。麦肯锡日本分公司董事长大前研一表示，在日本的企业里，组织和人为同义词。而且，以人为导向的做法能够促进人员对产品的热爱，一般员工也需要有些冒险和创新的空间。正如大前研一所说：
日本企业的高层主管不断强调，前线员工最了解业务……经营良好的公司极为依赖个人或是团体自动自地从事创新、挥创造力。个别员工的生产力和创造力能够充分挥……完整的组织，包括提案箱proposalboxes、质量圈等，看起来是“有机的”、“充满创业精神”，而不是“机械的”、“官僚的”。
全球第二大成衣制造商蓝铃ceo金西·曼表示，本书所列的卓越企业八大特质，每一项都与人有关。
分析的象牙塔1
分析的象牙塔
美国企业不注重产品或是员工，是因为他们过于注重别的事物。也就是说，他们过度依赖分析、财务工具，以为这些工具可以让公司避免风险，可是事实上却会让他们裹足不前。拉普表示：“很多公司对制定计划的兴趣，远大于制造畅销的产品……碰到问题时，坐下来进行规划，最受大家欢迎。因为这样不但可以产生知识性的回馈，而且无须面对实际运作上的压力……正式的长期规划几乎都会导致过度重视技术面。”澳洲炼铝大厂koppers董事长兼ceo拜罗姆建议说：“从一个组织来看，从对人的纪律来看，规划非常重要。我的立场是，尽管去做规划，但是规划完成之后，就可以将它搁置一旁。不要因此备受束缚，不要以此作为决策的主要考虑。这些规划主要是用来现是否有变化产生。”《商业周刊》的文章中也有类似的说法：“强生、tr9或是3m公司这些以思想前著称的企业，没有一家聘有专业的企划人员。”
奥美广告创始人戴维·奥格威的说法更为直接：“商界人士大多缺乏原创力，因为他们无法摆脱理性的魔掌。”哈佛著名的营销学教授西奥多·李维特曾表示：“企业负责规划的技术专家建立了复杂的决策树，让高层主管赞叹不已，可是除此之外，真正的功效却乏善可陈。”标准品牌公司standardBrands新产品计划惨败，更是明证。《商业周刊》封面专文指出，他们失败是因为聘用了一群以往服务于通用电气的规划人员，并且赋予他们运营的职责。董事长把这些人开除之后表示：“他们的确很聪明，却不是执行计划的料。”
对毕生都致力于数据分析的人而言，以上这些例子的确令人泄气。可是这也不是说公司不应该进行规划。计划是非做不可的，只不过不能本末倒置，远远过拜罗姆所说通过计划做好心理准备的程度。企划人员常把计划奉为真理，实际资料如不符合计划中的数据例如顾客对预先测试市场行动的反应，就弃之如敝屣，或是彻底加以忽略。企划取代了实际的行动我们多年来观察现，企业运营委员会经常提出以下的问题：“你们可曾以这项预测对企业员工进行意见调查？”
美国企业的表现江河日下，至少和日本等国比较起来的确如此，生产力和质量标准更是远远落后。美国生产的产品再也不是最可靠或是最好的，而且缺乏成本优势，在国际竞争激烈的产业尤为如此例如汽车和芯片。
人们刚开始探讨这个问题时，都是着眼于政府规范。不过这只是冰山一角。接着在1980年，企业主管、商业杂志记者，以及学术界研究人员开始追根究底，深入实际管理做法的核心，试图找到问题症结。这也难怪美国各界对过度依赖分析和狭隘的理性主义颇有微词。就算不看美日两国在文化上的差异，美国过度依赖理性主义和分析的做法，和日本重视人员和质量的态度依然大相径庭。
在探求问题症结的过程当中有两大障碍。第一个是沿袭已久的防卫心态。商界人士的智慧和灵魂终于面临批判，在这之前，媒体怂恿他们大可将问题归咎到别人身上—主要是怪政府。第二则是语言上的问题。人们认为，这不是批判“狭隘的理性”也就是我们所说的“理性模式”，因而呼吁扩大理性的范畴；而是攻击理性和逻辑思考本身，也就此暗中鼓励遁入非理性和混沌之中。这让人以为解决问题的办法，就是把福特的董事会会议搬到禅学中心去开。当然，这是不可能的事情。
不过我们先来想想以下的问题：我们所谓理性模式的崩溃究竟是什么意思？这其实就是托马斯·库恩在其经典名著《科学革命的结构》thestru9tifi9s里所说的“范式的转移”。库恩表示，不论是在什么时代、什么领域，科学家对于这个世界的观点都有共通之处，而这也就是主要范式构成的基础，或是他所说的“常规科学”。在这些共同信念的领域之内，研究人员进行实验，并逐渐地取得进步。托勒密的地心说就是一个古老但是很好的例子。在16世纪之前，人们对地心说的理论深信不疑，认为地球是宇宙的中心，月亮、太阳以及行星都绕着地球运行。科学家以这个学说为基础，展出精密的数学公式和模型，预测行星运行的轨道。直到哥白尼和开普勒现，如果以太阳取代地球作为宇宙中心，这些数学公式才算得通，人们所秉持的范式转移才开始出现。
范式转移开始时，进展的度就非常快，但是过程当中充满了不安。人们感到愤怒。不断有新的现，支持新的信仰体系譬如哥白尼和开普勒的学说，科学的进化于此展开。另外像是物理学的相对论，以及地质学的板块构造学说，这些例子的重点在于旧有的“理性”终为新的、不同的，而且较有用的范式所取代。
我们希望商界也有这样的现象。我们认为，旧有的理性模式是直接源于泰勒的科学管理学派，这个学派现在已经不合潮流。但是从奉行这套范式的经理人身上，我们可以归纳出他们具有以下共同的信念：
越大越好，因为这样可以获得规模经济。只要有怀疑，就着手进行整理，消除重复、重叠和浪费的部分。当规模越来越大时，务必要确定所有的事物都经过缜密、正式的协调。
唯有降低成本才可能制胜。他们在最后的分析阶段专注于成本分析，想要生存下去，就必须压低成本。
凡事都要分析。我们现可以通过良好的市场分析、现金流量分析以及预算，避免做出错误决定。如果做分析就有这么好的效果，那么分析越多自然越好，这样的话，何不对研等风险比较大的投资也进行现金流量分析，以预算作为长期规划的基础，做预测，并且以其结果设定硬性的数字目标。制作出一大堆企划案，其中主要内容是以数字为主。对了，大多数长期预测从一开始就注定是错的，而且明过程本身就充满了不确定性，是无法预测的。不过他们对这些事实都视而不见。
铲除异议分子，譬如狂热的推介人。毕竟，我们有一套计划。要以新的产品开活动创造出必要的突破，如果需要，可以调500位工程师加入，因为我们的点子比较好。