杜邦认为ฦ，任何产品的生命周期都是有限的，只有不断ษ研发出“科学的奇迹”，才能持久拥有核心能力，才能赢得高额利润。但杜邦同时也强调，它不会把希望完全寄托在一个产品，即“不会把鸡蛋放在一个篮子里”，这样做可以回避产品单一化所带来的风险。
小杜邦ะ的案例表明，只要非常专心于某一事业，自然就会尽心去搜集所需要的信息，自然就会对所观察到的信息自觉进行推断ษ分析，直到最终作出正确的决策，这就是前瞻预见的能力。用心、观察、思考、归纳，是形成这种能ม力的基本要素า。
杜邦的发展方向是要成为ฦ一家全球领先的、可持续增长的科学企业。根据这一定位，杜邦ะ的战略决策不单单是从一个ฐ行业的发展趋势着眼，更强调根据时代的主流趋势来确定自己进入的领域，找准最有潜力的空间，把握未来的消费取向，以此确定自己的进军方向和业务组合。
华源再次以杜邦为ฦ标杆。杜邦在退出化工ื的同时，开始全力向医药转向，这给了华源启示和信心。华源紧随杜邦也迅速收缩了化工业务，把战舰的方向驶向了医药产业。
表1้?2๐杜邦ะ的事业群
华源既然跟杜邦具有高度相似性，而且又一度合作过，因此，华源以杜邦为标杆，理论上是最合适不过了。杜邦深谙世界经济的脉搏，而华源天生就熟悉中ณ国的气候，杜邦怎么走，华源就跟着怎么เ走，这实际上就是“大小猪博弈”的学问。
百年百步跨越，越走越高越强，这就是百年杜邦ะ航母的铿锵足迹！
一种是向上的轨迹。这种投资者不仅善于寻找金矿，而且善于控制风险，所以它能ม持续走强，其前景是充满阳光的大道。
繁华事散逐香尘，流水无情草自春。拨开历史的重重迷雾，我们分析今天的杜邦，发现它尽管已经200多岁高龄，但仍然活力四射，健步如飞。而一度以杜邦为ฦ榜样、模仿杜邦走路的企业，却摔得遍体鳞伤！是什么留住了不老的芳颜，是什么保持了青春的鲜活？本篇将为您深入解读杜邦ะ200年基业的常青之道，告诉读者杜邦是如何滚动资本的雪球的，以及它为ฦ什么难以被模仿的幕后秘密。
国际制ๆ药企业开发一种新า药，一般花费1?5亿~10亿美元，历时1้0年左右；合成的单体能够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有1้1000่0～15๓000。制药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列的制药企业，却背负着巨大的长期资本赤字，比如：排名第一的华北制ๆ药、排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，一般都是在扩充生产能力的过程中形成的。200่5年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是10่亿元左右，对比世界级医药企业动辄达数亿美元的新药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制ๆ约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利主要来自于对低技术含量产品的制造上，这种模式常常会引发产能过剩、产品同质化、价格竞争等。
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低、产品附加值低、没有开发“大片级”产品的能力。华源的航母模式并没有解开其中的任何一个死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断ษ裂，这就是典型的衰败螺旋。华源的航母模式，正如一颗古代道士所炼的“长生不老丸”，本来是追求永恒，却加速了衰败。缺乏对行业深刻洞察的华源，正是在吞下这颗“长生不老丸”以后，在衰败螺旋๙线上只挣扎了不到5年！