冯仑以房地产公司为ฦ例来分析“剩者为王”的道理：很多人对未来房价的升降有看法，未来不是升就是降，也就是说有一半人赌错了，这个时候赌对的人就剩下了，只留下了0%。在赌胜的人中又有哪些会继续剩下来呢？那就是有多少钱的问题了。你只有10่0่元，他有1้00่0元，同样100่%的回报，你和他就产生了一定的差距，你可能就输了，他就剩下了。所以在冯仑看来，在趋势判断同样正确的况下，资源约束取决于企业资源的差距。如果前两项ำ没有分出结果，那ว就取决于选择的角度。比如同样是做房地产，有人做住宅，有人做酒店，都涨，但住宅涨得时间长些，那做住宅的就剩下了。假定大家都是做住宅的，那就是管理好的剩下了。因为住宅的竞争是规模竞争、成本竞争、营销竞争这些细节，最后管理好的剩下了。
此外，企业家价值观的极限也会限制企业的展。有些民营企业家拥有非常突出的商业能力，企业也做得有声有色，但是对企业和企业家却无法得到เ人家的尊敬，这对企业的展非常不利。
创造民营企业资本的新传奇，有一项最重要的挑战，那就是民营企业家要正视自身的历史局限性，勇于挑战自我，改造自我，从而突破自我，开创未来。
我国民营资本由于自身的地位和局限性，所以经常会受到国有资本的挤压，在这种况下，它们把外国资本当成了救命稻草，但结果却并不让人满意。对此，冯仑在《跨越历史的河流》的文章中ณ说：
冯仑认为ฦ，我国民营企业在展过程中ณ普遍存在着以下几个方面的问题。第一个ฐ问题是容易感染四大历史性障碍和四大顽疾。
从这段话中可以看出，冯仑并没有能够立即适应商人的角色。当年海南万通炒掉第一个人后，那ว个人不服气，天天在公司楼下大骂冯仑是“资本家”，这使得冯仑感觉到เ思想上受到了巨大的冲击。但是，经商的乐่趣很快使冯仑的内心趋于平静，他觉得这才是他的事业。他把经商比作爬山，虽然过程辛苦，但登上山顶时“一览众山小”的感觉非常幸福。正是因为这种乐趣和幸福，他逐渐抛弃了做文人的想法。
我们对政策的敏感性表现在这十年间，万通的展基本上是与政策同步的调整，甚至略提前一些。比如，我们从海南比较早地撤出来，就是出于对政策的敏感，较早地把万通的业务结构作了调整。
主任伸出两个手指头：“一个车皮红包10่0元，两条烟只是行的十分之一。”
这一关系表现为这样几个特征：先是补充关系，其次是依附关系，再次是一种稍微进步的关系，叫做混合关系，就是混合经济。目前的体制格局决定了国有资本是一种带有很强的政治性的特殊财产，正是因为这种特殊性，所以它与私人财产之间的关系就非常敏感，如果处理不当，就会招致所谓的侵吞国有资产的大麻烦。但反过来，如果民营资本被国有资本侵占了，民营资本就有理说不清，起诉人家也未必管用。所以，必须要高度重视民营资本与国有资本的关系。
人们普遍认为，我国民营企业管理水平低，治理结构不合理。如果从管理学角度来看，这些问题就是组织和人的问题。民营企业的创业者一般都会经由自然人变成商人、由á商人变成领导者的艰难转型，在转型的过程中，组织形式也要朝这个ฐ方向变化。
在初创น业阶段，创业者往往喜欢用私人家族也就是合伙制来管理公司。这样做一方面是受“摸着石头过河”的生存环境和“亲不亲一家人”的传统文化等因素的影；另一方แ面，这种制度也有一定的优点：决策的快性和目标的统一性；组织结构的扁平化和管理成本的最低化。但是，挖完第一桶金，私人家族就不行了。这是因为ฦ家族制存在着很多弊端。当企业展到一定规模，家长的独裁é和倾向往往会日趋严重。在走出原始积累็阶段之后，一些亲缘制家族企业的家长们就开始飘飘然起来，把企业当成自己的私有物，刻意去树立自己้的绝对权威แ。甚至搞个ฐ人崇拜，听不得反对意见，导致整个企业管理水准下降，活力减弱，效率降低，组织僵化，上下沟通受阻，市场应变缓慢，员工凝聚力和归属感下降，内部分化，争权夺利，搞派系斗ç争，企业迅走向衰败。
香港富李嘉诚拥有长江实业公司，但他的公司不是家族公司，他的儿子李泽楷从国外回港后并没有去李嘉诚的公司上班，而是到เ别的公司打工。直到几年后才回到李嘉诚旗下的和黄，从最底层的事做起。
这件事给了冯仑很大的启。他认为，企业想要有更强、更长久ื的生命力，那就必须按照现代公司治理结构来做，不断改善自己的组织结构，只有这样做，企业才能ม够拥有顽强的生命力，才能在激烈的市场竞争中ณ立于不败之地。