冯仑特别佩服王石拒绝各种诱惑的能ม力，他评价说：
第节减少决策，拒绝诱惑
第一，建立一套行之有效的管理体系。在中国，将公司制度化、规范化和法制ๆ化的难度非常大。很多民营企业的创น业者对企业进行个人独裁管理，他们就像冯仑所说的“一个ฐ马车的车夫”。在他们这种管理之下，公司制度荡然无存，公司经营隐藏着极大的风险。正是看到了这一点，所以冯仑才要把万通打造成一个“汽车型”企业，而不是“马车型”企业。所谓“马车型”企业，是指只有一个车夫能控制它，企业内部ຖ基本上没有制度文化，公司业务之间没有形成一个完整有效的运转体系，企业的运行不是依靠制ๆ度和体系，而是靠一个ฐ人或者几个人在推动、在协调，离开了那个人就无法运行；而“汽车型”企业则恰恰相反。
在冯仑看来，建立制ๆ度不难，难在坚持执行制ๆ度。建立制度其实并不难，就是把大量经常生的事用标准化的行为模式进行管理，然后用来训练员工ื，让他们放弃个人立场，对制度负责。如果是大量生的、经常的行为ฦ，就要把它按照一种取向进行标准化，然后用这个ฐ标准化的行为去训练员工，让他们对制度产生崇拜。
冯仑十分重视企业制度的作用，他把制ๆ度看做是创造财富的机器。在《决胜未来的力量》一文中，冯仑这样写道：
万通的第二个创新，是模式创น新。00年，万通在商业模式上进行创新า，形成了“万通新战略๓”。这宣告万通改变了传统的全能开商的模式，走上房屋供应商和服务商的道路。在收入来源上，万通地产将改变单纯依赖开收入的模式，逐渐向开、经营与服务收入三者并举的模式转变，并最终实现以经营和服务收入为主的模式。
不得不承认，潘石屹的论断ษ是相当精辟的。按照这个标准，当代中国企业能够有所创新的并不多。不过，即使按此标准衡量，冯仑的万通，仍然算得上是一家创新型的企业，在房地产企业中算得上是走创新า之路的领跑者。
冯仑认为，除了要学先进企业的标杆管理、傍大款处理好与投资者的关系，还有一点必不可少，那就是走正道符合制度法规。他说：
自己跑得好、跑得快、成绩好，才能让追随者有信心。所以领ๆ跑是一个打铁的活儿，一定要自身硬。
万通犯过与其他民营企业一样的错误，但为什么เ很多民营企业消失了，而万通却展得很好呢？这是因为万通改正错误的自觉性和勇气比较高，这种自觉性和勇气正是来自万通“学先进、傍大款、走正道”的企业文化和价值观。冯仑在《野蛮生长》中写道：
万通与泰达之间的合作也非常成功。一家民营企业的创业者，应该如何让国有企业成为控股股东呢？这是一个具有挑战性的问题。尽管面对着巨大的挑战，但冯仑知道，如果不能选定这样一个伙伴，那么万通进入天津会比较困难。在冯仑和其他方面人员的共同努力下，万通终于与泰达达成了一致。现在他们之间的合作非常愉快，万通已经成为在滨海新า区投资最多的公司之一。现在万通在滨海新区任何一个ฐ地方的机会都是最优先的，万通的股东泰达不但会提供很多一线的资讯，还会提供一些策略资源上的支持。
在00年月《经济观察报》表的文章《学好才会赢》中，冯仑把读书的作用比作“把模糊望远镜擦干净”：
冯仑和几个合伙人成立万通时，中国还没有ma，所以他对公司的组织形态有些茫然。尽管如此，冯仑还是认为可以通过学习掌握必要的知识。为ฦ了能够更好地运作公司，他就让公司人员研究江湖式的组织结构，学习了《上海滩》、《水浒》、《胡雪岩》等著作。当“万通六君子”出现分化时，他们每个ฐ人都非常苦恼。当初为了共同的理想和追求而聚在一起的六兄弟，又怎么เ能轻易地分手呢？为了挽救分手危机，他们开始研究《太平天国》，并达成共识：如果没有找到比太平天国更好的办法，那ว他们就还在一起。后来冯仑从一位经济学家那ว里得到了解决办法：按照商人的规则办事，建立退出机制ๆ。这就使得他们六个人和平分手，兄弟间的感丝毫没有受到影响。
在中国文化中，一直强调“吾日三省吾身”曾子语的反省精神。反省就是要对自己的思想、行为进行反思，从而促进自身提高。反省的精神，在于永远保持理性的自我批判态度。这一点正与万通企业文化相契合。万通企业文化的突出特点就是敢于否定过去，坚持自我反省的理性批判精神。