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需要撤回或“退出”他的一些改变，直到开员们可以解决这两套改变之间的互斥性问题。每个项ำ目
说明文件的正式网络地址，并运用版本控制工具来记录连续的再修订；直到
在项目进行过程中，程序经理负责开、更新和改进说明。完整的说明
了一些指令，以对启动lotus1—2—3或9ordperfecນt功能ม的击键作出
了一些创新特性，这些特性被证明是对消费者具有吸引力的，帮助这些产品
在系统软件领域，程序经理显然更技术化一些，因为他们帮助设计某些特性，
这些特性由开员编写代码时使用的应用编程界面构成。
从aess而不是9๗ord的教训中学到了更多的东西。“臭虫”数据库是
能忍痛割爱。他们学会从各个ฐ角度全面观察问题并着重分析外部ຖ因素。
成功的七大秘诀：
微软和比尔·盖茨已家喻户晓，但人们所知道的充其量不过是公司的历程和
完成”
·初级和二级测试员对每一区域进行的专门测试都完成了
·所有的错误都被回归测试和结束
·最后200่处优先级为ฦ1和2的错误被再次回归测试
·在布至生产rtm的出品日期前一个ฐ月内，设置和所有构件除了
excel·exe都被冻结不得改变
·一直很流行的“主观感受”调查表明测试组觉得我们已๐做好了出品准
备
错误现修理数据：
．．．．
．．．．．．
·错误现度在零错误布z之ใ前呈现出下降趋势并在我们的
z之后保持这一趋势
·错误严重性的分布情况变成有较多严å重性等级为3๑和4的错误，所报
告的严重性等级为1้和2๐的错误应持续地减少
·在第一次布候选rc1之ใ后所报告的所有错误都通过一个“也许会
议”在这里每一处被报告的错误都要被划分为ฦ“是”、“不是”或
“也许”，用来表示ิ它是要在当前布中被改正还是推迟到下一次
布中，而且在错误被解决后，错误报告中应加入详细的解释以帮助
进行错误回归测试
·在布至生产rtm日期前一星期的支持测试中不再有“必须修改”
的错误被报告
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资料来源：excel50测试计划ฐ，19๗93年4๒月13日，以及《微软的测试》，微软
内部报告。
每日构造过程见表51是保持产品稳定和稳步提高的支柱。如果没有这
样一个系统性的过程，在这一阶段，仅因改变代码的开员的人数如此之ใ多
就会引起混乱。当开员与测试员完全同步并改正了所有已知的错误或至
少是所有已知的严重错误，微软人就把这一项目状态称作“接触零错误”。
一个应用软件项目初ม次接触零错误应当是在出品产品之ใ前大约六个星期。克
里斯·彼得斯概括了他用来确定产品可出品时间的经验法则：
我们对确定代码完成时间并把它作为预料我们的出品日期的标准非
常感兴趣，我们不仅仅说：“你不能改变什么了”过去我们习惯于
说出品日期应该是在我们完成代码后两个月，但从过去的经验中我们认
识到它实际是在四到五个月之间，所以在现在的日程计划里我们通常是
安排四个半月。而这是保证我们可以按时出品的一件事另一件事是
你在出品前大约六个星期初次接触零错误标准情况是，当你第一次
绝对肯定你可以去生产了，你距离真正去生产大约还有两ä星期的时间。
绝对肯定你可以去生产了，你距离真正去生产大约还有两星期的时间。
23即使这些度差别ี很大，
经理人员仍可以利用它们来判定测试来源要求。比如在摸ney20项目，每
个测试员每天平均现错误的度为ฦ19处。2๐4๒项ำ目有10个测试员，而测试
员人数在项目过程中ณ随需要而增减。单个测试员测试产品所需时间从21天到เ
203๑天不等。在为ฦ9indo9s开的9orks20项目中ณ，错误平均现度是
每个测试员每天14处。25
图52maທc9ord40่错误现度
资料来尖：菲尔·弗西特：《mac9๗ord40的事后分析报告》，1้989年5๓月25๓日。
无情的市场
吸取了过去一些项目过早出品它们的产品的教训之后，微软各组学会了
利用错误数据作依据判ศ断ษ产品是否作好了卖给顾客的准备。当然，还有许多
有关市场的考虑会影响出品决策。但是最终，微软经理必须从产品更新或收
回的机会的角度来权衡其决策。
如果产品有一处致命的错误破坏了用户的数据或阻碍了一些重要特性的
工作，微软就必须ี出一份产品更新版来纠正这一问题。这种产品更新版很
少见，并且在某些方面成本很高。它们引起另一种产品周期的受阻，从下一
个主要产品版本中抽取资源，并且重复整个磁盘生产和销售过程。致命的错
误以及由之引起的更新า还会损坏公司的信誉并可能导致法律诉讼。用户有时
为收到更新า版本而支付一小笔费用，但是像微软这样的公司常常按成本价
行，这取决于问题的严å重性。就像比尔·盖茨所评论的：“我们处于一种独
一无二的处境。当我们送一些东西去生产，我们只是构造大量的拷贝。dos6
被布去生产，然后他们构造了两百万份拷贝。我们把这一产品以大约45
美元的价格卖进销售渠道。如果我们必须把它更新，那么เ所有利润会‘呯’
地一声烟消云散。如果不得不经历一次产品收回，那是很荒唐的。”
主要是由于来自顾ุ客和竞争者的压力，质量对于盖茨和其他经理而言越
来越重要。然而微软人仍倾向于从一种相对的和实用主义แ的角度而不是绝对
的角度来看待质量。例如戴夫·穆尔坚持质量必须包括对市场的重视和灵活