在氰化物中毒事件爆之ใ后，将所有泰诺胶ด囊撤下货架的举动虽然使强生收入损失过1亿美元，却受到เ了消费者的欢迎和认可。强生因此获得了美国公关协会颁的银钻奖，原本一场灭顶ะ之灾竟奇迹般配地为强生迎来了更高的声誉。
在从打电话来要求解释的记者那里听说中ณ毒事件的消息之后，强生公司向新闻媒体宣布：\&qut本公司是坦诚、愧疚、富有同心的，决心解决中毒事件并保护公众。\ຒ&qut公司公关部抽调位专家负责处理这一事件。
几乎ๆ是在危机冲击管理生的同事，一系列ต抢救受灾人员、物资供应和建筑的行动就开始了。这里，我们的重点放在对灾区的恢复、重建上面。这种行为叫做危机恢复管理，它可能ม会持续一个ฐ较长的时间段。
为方便起见，我们可把危机开端和危机冲击融合为一个以危机反应为ฦ基础的整体，既危机时间。这样，就可以更容易地讨论危机管理和危机评估地三个ฐ重要阶段：事前、事中、事后。我们探究在事前时，用因果关系法来寻找危机产生的原因。同样，也通过研究事后结果来探讨如何提高恢复危机的能力。而在事中，我们所要探讨的则ท是怎样降低危机事件生的概率以及减小其破坏力。
这个案例中ณ，我们可以清晰地按事前、事中ณ、事后三个阶段把整个火灾过程划ฐ分开来。通过这样的划分，可以推断出危机存在的三个ฐ关键因素，即：
◎几乎ๆ来不及反应
◎缺乏危机信息，或者该信息不可靠
◎对人和物存在着巨大的威胁
而且如前所述，分析起来，多数由危机境所产生的问题又有以下三种主ว要形式：
◎信息传递
◎信息确认
◎信息理解以及据此信息作出反应
这三个问题在本节的案例中已经有所阐述。先，物管人员要知道哪些报警信息是有用的，它表示ิ什么。在百胜大厦火灾危机事件中有少量的自动火警系统，一旦火灾生，滚滚浓烟、迷宫般的路线和大楼中的九曲走廊，还有令人困扰的是否撤离的命令混在一起，报警和对大楼ä内人员的警示皆方แ寸大乱，不合时宜。
撤离火灾现场的过程，需要考虑撤离者此时最可能的行动和现场的切实状况，即使是在较难撤离的地方，撤离方案也可能是非常原始的，如\&qut撤离本处，某地集合\&ุqut的撤离方案。这种撤离方案不是对危机有计划、有预见的反应。
其次，在灾生时，人们对于非常的信号都有些反应迟钝，甚至是不知所措。比如，百胜大厦火灾中物管人员以及下班的工作人员的反应。在现有火灾隐患到เ消เ防队员接到有火灾的报警甚至有一个小时的延迟，下班的工作人员的反应也很迟钝ๅ，在火焰已๐经很明显时，还继续使用上下电梯。
再次，人们在接到警报后通常有两种不正确的行动，一种是等待更多的信息或者进一步确定的信号，另一种则是凭借自己的感观来确定警报的正确性。这些都是因为我们希望得到对非正常境有利、确切的信号支持。
这个案例同时也说明了另外一件事：即一个ฐ危机经常会导致另外一个ฐ危机。比如本例中，第四医院报告医院已经容不下更多的病人。这种负荷的状态造成了资源的稀缺，从而促成了另外一种危机的生。这就是危机的连带效应。
我们再来看一个比较著名的连带效应的案例：
微型案例：瑞士化工厂火灾的连带灾难
198๖年，瑞士楚格由杉多士控股的化工厂生了一场火灾，这场火灾在短时间内被控制住了，没有造成很大的灾难。但是有一个严重的后果是，在灭火过程中有0多吨的有毒物质流入了莱茵河。在其后的十天中，一条长达0公里的化学物质层在莱茵河中ณ漂浮，给河畔许多国家的工ื业生产和河流循环造成了危害。瑞士政府和杉多士公司只能对这次污染做出巨เ额赔偿。