外国人不用日本的“忍术”而常用“魔术”，现在甚至用“经营的魔术”或“经营的魔
在销售额、总资本、人力和机器都有所增加的情况下，虽然大的方面都很好，但是，关键的利ำ润究竟如何，企业经营者恐怕不能不掌握。“见木不见林”的经营现象四处可见。
生产现场始终是要根据这个需求量来建立生产体系的。但是，当要用缩短工ื时的办法来提高效率时，要么เ是减少根据需求量计算出来的“单位时间”内的时间浪ฐ费，尽量多生产；要么使一部分手工劳动变成自动化，使多余的人员去从事其他工ื作，以更少的人员来进行生产活动。
至于谈到在现在的生产线上，采用什么方แ法有助于提高效率，大部分生产线会选择前一种办法。因为ฦ后一种办法要对全体人员重新进行编组，所以改革是非常困难的。但是，如果现实状况是需求量下降，不采用裁é减人员的办法便不现实了。
一种浪费产生另一种新า的浪费，这种恶性循环，潜伏在生产现场的各个角落里。如果生产现场的管理和监督者，不在相当大的程度上了解什么เ是浪ฐ费，浪费是怎么产生的，等等，那ว么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。这种危险是随时存在的。
现在，假设库存产品超过了需求，如果工厂容纳不了这些库存品，就得盖仓库。接着，就必须ี雇佣搬运工，把产品运到เ这个仓库里去。
我想强调一下，“看板方แ式”决不是僵硬的东西。对需求量不稳定、乍看起来不能ม适用“看板方式”的特殊专用部ຖ件生产的管理，“看板”也是一种有效的工具。关于这一点，在丰ถ田à汽车工业公司内部ຖ已经得到เ证实，上述平衡块就是一例。
“看板”必须作为ฦ生产管理的一种手段而有效发挥作用，以便工厂能够“非常及时”地运转。为了使工ื厂“非常及时”地运转，让“看板”发挥有效作用，不可缺少的条件是实现“生产的稳定化和均衡化”。有人认为，“看板”只适用于管理每天需求量稳定的零部ຖ件。其实，这种看法是错误的。相反，如果轻率地认为，领取的不是需求量稳定的零部件，就不能使用“看板”，也是不对的。
采用丰ถ田生产方แ式时，要实行生产的“均衡化”，就是要求尽量缩小批量。这样就必须打破常规，采取反传统的措施ๅ。
由于合作或其他种种原因，人少的一方反倒取胜。我认为，在工作方面，情况也有相同之处。
3搬运的无效劳动；
丰田à生产方แ式追求按需生产，因此，要将人员减少，以使多余的生产能力同所需求的生产量相吻合。
尽管我当时年轻气盛，但还是意识到เ急于求成并非上策，所以要从思想上注意去克服急躁情绪，做到稳扎稳打。
尽管出现了军需订货的繁荣，但还远远没有达到大量生产的地步。总之，产品种类很多。多品种、少量生产的状况依然没有改变。
即使是现在想起来，也还是非常刺激人的，何况被刺๐激的是发明大王佐吉老先生。他在美国逗留了四个月，毫无疑问，他看出汽车为ฦ何物了。恐怕他以认识事物的独特能ม力，在那一刻就预见了汽车将会成为大众交通工ื具，最明显的就是因为他老人家回国后常说：“今后是汽车的时代啦！”
毫无疑问，丰ถ田喜一郎是清楚领ๆ会了佐吉老先生的想法后才开始从事汽车事业的。他对汽车工ื业的认识，尤其对美国汽车企业的看法是相当冷静的。他认识到เ汽车工ื业大有前途，同时也深深懂得汽车事业的艰巨เ性。例如，需要大量的汽车外围企业，还有企业的管理体系等等问题。
丰田喜一郎先生所讲的“准时化”这个ฐ词让我深受启发。自那ว以后，我对于这种设想的出发点，考虑了许多。