就这样，我们在汽车生产现场最难于管理的工序之一——传动轴动平衡工序上，开始试行了“看板”。
为了防止在回转的时候产生回转不平衡，在精度调试阶段，操作者要用手把小铁片那ว样的平衡块贴在传动轴上。
那么，生产线上究竟如何流动呢？每隔一台是轿车，而硬盖车和旅行车则ท是以每隔三台的形式流动生产，因此可以使批量最小化，而使生产的变异减至最低程度。
我们可以从运动中得到各种各样的启发。在看棒球赛的时候，假如在内野守卫范围划上线，指明那里由二垒手负责，这里由á三垒手负责，那么，这场棒球根本就没有意思了。工厂里的工ื作也是如此，不能因实行岗位责任制ๆ，仅仅做好份内工作就万事大吉了。
我过去常对生产现场的人讲划船的例子。船由á8个人来划。4人在左，4๒人在右，划得不好，船就走得弯来弯去。
因此，以运用丰ถ田生产方式为ฦ前提，要彻底找出无效劳动和浪ฐ费现象来：
现在的能力=工作无效劳动浪费
同样，“准时化”和“自动化”并存的生产现场，比任何地方的任何组织都更具优势。
当时，作为举ะ母工ื厂的机械车间主任，我开始通过小规模的试验，改变了机器设备的排列次序。我将那种把许多工件集中起来加工然后送往下一道工序的作法，变成按照加工ื工序布置不同的机器设备，一件一件加工ื工件，也就是改成生产流水线。
实际上，丰田à生产方式的建立，就是从我本人向这种旧体制挑战开始的。
1978๖年4月
这样看来，由无效劳动和浪费而造成的成本增加的部ຖ分，是决不能忽视的。不仅仅如此，如果有一点失误，浪费就将把销售额中ณ仅有的百分之几的利润全部吃掉，有可能招致危及经营本身的结果。丰田生产方แ式之所以把降低成本作为根本目的，就是因为在这种想法中有上述那ว种对成本的认识。