前期是技术中ณ心的个研究所，在有了充足的技术和人才后，借着产业升级换代时机突进，迅速裂变为ฦ新า公司。事实上，这也是海ร信人力资源的战略——“因人设事”。
在那ว年，上海设计中ณ心成立，主要从事专用芯片集成电å路的设计，成为国家86๔3๑计划成果产业化基地。
在海信，周厚健的地位就像半个神。他谦逊而超出年龄的慈爱，除了掩饰自己的疾病外，他从不掩饰自己的激动。他的微笑常常能感染身边的人，然而他更多的是爽朗的大笑。他也从不掩饰自己的不高兴和愤怒，旦有人刺๐激了他，他的情绪神经就会立刻๑作出反应。
海ร信史则形容他——
战嘉瑾找到了中国家电业的死因：
中国家电业为什么必须ี掌握核心技术？
芯片梦
总理的约定
美国人发明的“管理”被日本人改造成了“运动”：使之演化为，而“丰田模式”则成为ฦ企业界竞相模仿的对象。
“要对作业量做出细致的分配，使其没有高峰低谷，平缓流动；工人可以持续稳定地生产，既没有台空闲的机器，也没有个空闲的工人。工人具有多种技能，机器性能富有很强的适应性，零件既ຂ不会多余，也不会出现断档。在生产过程中，工人们必须从事他们应当做的分内之事，逐检验他们所用的零件有无次品。”这便是丰ถ田采用的生产方式。
旨在改进和提高的“改善”是丰田最常用的词汇之，它们将之ใ定位为“持久的改善”，它是的核心。“管理者希望班组工人不仅热爱本职工ื作，还要不断想办法改进其工作质量，提高其产品品质”，埃德温·莱因格尔德在驰骋天下书中说。
“丰田模式”在西方的推广，被认为是报恩行为，“因为丰ถ田公司从西方传统产业中获益匪浅”。他们的生产方式被称为“精益生产方式”，而其与的思想以及行为准则ท，如出辙。
于淑珉决定在海ร信推行，源于2001年冬天她与韩国三星三星数码视界社长金淳泽进行的会谈，那场会谈的细节因为涉แ及商业机密，如今不可考，然而可以确定的是，于淑珉得到เ了从三星嫁接而来的管理革命真传。
她既看到三星的成功，又计划对三星深圳公司进行考察，引入管理模式的念头便在她脑海中ณ诞生。
于是她问三星成功的秘诀是什么？
金淳泽的答案当然是：和。
当于淑珉试探性地表示了引入和管理模式时，得到了对方爽快的答复。的确，海信是三星的客户，这个ฐ理由不足以支持金淳泽的爽快。三星在中国等离子电å视市场上有所图谋，而海信是最好的合作伙伴——金淳泽之意显然在此。
他们的共识是在海信推行和，前者是全员劳动生产率创新的简称，即通过组织创新活动，使劳动生产率产生飞跃性的提高；后者则是全员劳动生产率保持的简称，目的是在各个环节上持续不断地进行改善，积小善为大善，最终达成整体上的创น新飞跃；同时通过标准化活动，将创新取得的成果持久ื地加以保持。
那次“于金会谈”使于淑珉女士得到意外惊喜。她在面朝大海ร的海ร信大厦内引发场管理革命，这场管理革命将从东海西路17号开始，向北向西向南向东，波及海信所有的细小“单位”。对于海信的未来，它异常重要，甚至超过了任何个新产品项ำ目。
三星模式1้
三星企业推行管理是个公开的秘诀，它们当年向日本丰田à公司学习，就已成为韩国家喻户晓的象征事件。
管理在三星集团的被推行，源于熙社长10年前的次美国之行。那时熙前往美国开会，期间他专门抽时间去百货商场听取美国顾ุ客对三星产品的评价。
令熙ກ失望的是：找遍整个百货商场，熙ກ才在角落里发现了落满灰尘的三星产品，而售货员的评价更让他无地自容——三星产品价格只有同档索ิ尼产品的半，却仍无人问津。
强烈的挫折感使熙回国之后马上召集三星高层讨论，他们得出结论：正是因为笼罩在“国内第”的光环下，三星人才故步自封，形成“井蛙之见”，以为三星已经非常强大。
“自我诊断”之后，三星高层达成共识：与松下索尼等世界级大公司相比，三星非常之ใ差，无论各个方面，所以必须进行改革。
熙决定在三星集团内部推行“运动”，他认为这有助于三星更快速更健康地成长。为了借鉴日本丰田à公司推行的经验，三星从日本请来专家给自己“把脉”，进行现场整顿和危机教育，就这样成为三星赖以生存的管理模式。
推广之初，“运动”显然不像其名称样，是种“全面生产率运动”，三星的高层似乎置身事外，而员工也不习惯突然的改变，他们显然更愿意保留แ原有的工作节奏。
1993年，熙准备前往德国法兰克福开会，在登机前刻，他收到了日本专家的信，在信中日本人表示ิ来到三星之后，活动开展的效果很不理想，自己又拿着三星给予的优厚待遇，实在是愧对期望，请求辞去职务。出于责任感，日本人建议推广管理必须是公司的把手亲自抓，才能见到实效。
许多年后，熙依然能感受到เ这封信对他的刺激，而在当时，这种感觉尤为ฦ明显。所以下了飞机，他取消เ了原来的会议主题，改为讨论的推行，并决心从自己้开始，身体力行。
即使这样，在推行的过程中，三星公司也品尝了极大痛苦，三星常务尹荣基形容这种变革就像“昆虫蜕皮”，疼痛自知。
为了体会“昆虫蜕皮”的痛苦，在三星集团，从社ุ长到普通员工就餐时都将右手绑了起来，改用左ุ手使用餐具，这种意想不到的困难，让每位三星人都感受到“昆虫蜕皮”的疼痛，明晰了革新的艰难，也坚定了他们推行的决心。
1994年在三星集团内部电å视台放映的两则企业内部新闻成为ฦ推进三星实施“运动”的标志性事件，它使三星人明白了推行的核心所在。
则是在三星洗衣机生产现场，由á于制造过程中ณ的不精细，三星生产出来的洗衣机机盖尺寸稍大，流水线上的工人只能用小刀点点地修正——由á此生产出来的洗衣机机盖，边缘粗糙，外观难看；
另则是三星集团于中ณ秋节给员工发了15万部自产的无绳电话，由于质量太差，职工反应强烈，三星只好将已经发到职工手中的电话回收销毁。
许多人在看到自己辛辛苦苦生产出的产品被销毁的场面后，忍不住失声痛哭。他们从此意识到เ提高产品质量的内涵。
管理首先要求观念上的创新，“不怕做不到，就怕想不到เ”。它引导每个人思路更广阔，思维更活跃。只有创新持续改进，才能取得长足的发展。
的管理者们习惯于引导每个人善于从细小的环节中发现需要革新和可以革新的因素า，并逐步实现它。虽然开始推行革新า的时候可能是迷茫的，但最后的成功却是灿烂的。想像是引导革新带来希望的星星之火，大胆的想像，才能激发起隐藏在每个人心中的才智和永不枯竭的热情，让人更有信心和成就感。
三星革新从文化开始，顺ิ序为企业文化的革新文化意识方面→业务革新对工ื艺对过程进行革新า→工作事业革新组织形式革新开发新行业。
在三星内部，三种运动得到特别推崇，它们是棒球橄榄球高尔夫球。三星高层为ฦ其注入了深刻的内涵——棒球须九名成员齐心协力方能ม取胜，它强调了种团队意识；橄榄球须突破对方แ，具有冲击力，它强调的是具有开拓进取不断ษ创新า的精神；打高尔夫球没有裁é判，必须具有自律精神，它强调的是员工对企业的忠诚度。这三种运动成为ฦ三星推行的个ฐ缩影——
员工思想意识的转变，是顺利推进的重要基础；
从领导到基层，全体齐心协力，通力合作是得以成功的重要保障。
此前，三星集团曾于19๗88—1993๑年推行了5年革新，声势很大，效果并不明显，终因集团规模庞大，员工ื沉迷旧日习俗，不愿适应新的生活。所以，直到1997年以前，韩国排名前三的大型集团之间，差距并不显著。
三星模式2
1้99๗7年的亚洲金融危机，其风暴之ใ猛烈，波及之ใ处，无不引发工厂倒闭，银行破产，韩国遭遇尤为猛烈。
在此后的恢复计划中，三星加快推行的节奏，裁é减冗员30，并以降低负债率为ฦ目标。金融危机之ใ后5๓年，韩国经济重新步入正轨，“学习韩国好榜样”之口号，亦见于中ณ国报端；而三星集团终获高速发展之ใ机，日渐凌驾其他集团之上。
熙社长如今被认为拥有“远见卓识”，在他带领ๆ下，三星集团销售收入在短短几年内增长9倍，利润增长3๑5倍，员工人数反而从18万下降到了1้19万。
今日的三星集团，年出口额占韩国全国出口额1้9，年纳税额占全国总税收8。三星产品亦畅ม销全球，其产品半数为满足出口需求；三星手机的销量亦在美国和亚洲获得庞大市场，超越欧洲跨国公司，成为手机市场上的“老四”。
韩国人到เ来
韩国人尹荣基在2002๐年3月1้8日来到海ร信，他是三星的常务相当于中国企业的总经理或副总经理。后来，位叫李浩铉的“三星人”取代了他在海信的位置。
海信与三星是顾客与供应商的关系，后者除向前者大量供应显像管外，还希望能ม提供显示屏。在三星的规划ฐ中，海ร信是其不容忽视的战略顾客。
“三星的经营方แ针是以顾客为中心，所以我们愿意把管理方法支援给海信。”尹荣基说。
而更深层次的原因是，三星想打开中ณ国市场，并且它们最佳的合作对象是海信。
作为2๐002年底于淑珉与三星社ุ长金淳泽会谈的成果之，从200่2年3月开始，尹荣基带领三星的经营革新部的些人到了青岛。这个陌生的城市给他们留แ下了极为深刻๑的印象，挑剔的尹荣基颇有些歧视地说它“不像个中国的城市”。
韩国人快速地在海信集团内部建立了经营革新部ຖ，这种节奏符合他们的风格，亦能说明周厚健和于淑珉心中的迫切。
周厚健说：“全员目标管理方案应该方法得当目标实际考核严å格系统性强，实施全员目标管理不能搞成‘两张皮’，避免轰轰烈烈地组织却出来无效的结果。
企业需要的是专家，而不是杂家，所以目前做针对性很强的培训工作非常必要。”
他甚至授权海信时代，对那些拒不执行管理的部门和个人曝光，并予以激烈抨击。这使海信时代自4月份开始连续向些部门发难——
4月1้0日抨击海ร信数码科技公司对收到的海信时代长期不拆封，又对在4月5日举行的“教育暨海信空调推进发表会”缺席这严重现象进行批评；
4月27日则以推行：部分领导意识在“拖后腿”为题点名批评空调计算机通信数码科技房地产进出口包装7个公司未按时填报上交本公司的指标统计月报表。
最惨的当属通信和包装公司，因为出现数字计算错误被退回整改的事情亦被曝光。