向化工方แ向进军。因为杜邦ะ认为，这时美国已๐经进入了消费者时代，美国经济开始腾飞，如果想不被时代淘汰，就必须ี及时跟上时代需求转变的潮流。为此，杜邦确立了“为美国消费者服务”的新目标，并全面转向民用化学品生产，提供各种各样丰富多彩的高科技产品，提高美国人民的生活情趣和质量。杜邦还推出了所有参与新兴休闲活动所需的配件用品，帮助美国人更好地享受生活。
在20่02年，杜邦又次大转型，全力向以生物科技为代表的综合科学进军。杜邦之所以这样做，是因为它认为ฦ随着世界经济走向生命科技时代，人们会更加重视身体健康和生活品质。在这时代潮流下，杜邦ะ只有积极转型，才能不被新า的时代潮流所淘汰。为此，杜邦ะ全面向生物科技企业转型，将生物科技融入过去已经拥有的些技术中ณ去，通过杂交嫁接，生产更多的既利ำ于环保又利于健康的新科学生活解决方案。换句话说，杜邦正以知识密集的方แ法来解决人类的生存和生活问题，并以最少的资源去创造最高的价值。杜邦的所作所为旨在引发场新的科技与工业革命。
从以上的大转型可知，杜邦转型的方向是有自己的逻辑的，绝不是什么เ赚钱就做什么เ。杜邦的发展逻辑取决于杜邦的崇高使命，就是把自己้和时代的变化紧紧地捆在起，2๐00多年以来，从战争到和平，从和平到发展，从发展到腾飞，杜邦ะ所做的正是依靠自己独特的前瞻性和预见力，紧跟时代步伐，不断地重复着这简单的基本逻辑。
相比于杜邦，华源有自己的逻辑吗？其逻辑又是什么？
华源是在19๗96๔年底准备进军农机的。华源接触的第家农机企业是山东潍坊拖拉机集团总公司下称潍拖。199๗6年12月，华源集团高层首次来到เ潍拖寻求合作。当时潍拖在全国大型国有企业中排名第29๗7位，年营业额1้0亿元，所产小四轮拖拉机占全国市场30的份额。在之后的段时间，华源先后闪电般地考察了江苏山东的五家农机厂之后，提出了联合组建股份公司谋求上市的计划。这显然更能吊起大家的胃口，大家都希望能成为新公司的发起人，从上市中受益。本来未在华源考察之列ต的山东拖拉机厂，听说要上市的消息后，也主ว动和华源联系。就这样，1997年5月，成立了第家合资公司——山东潍坊华源拖拉机有限公司下称华源潍拖，公司注册资本1亿元，华源集团以现金出资7๕000万元，潍拖以净资产折合3000่万元出资，其中包括厂房机器设备，外加评估价逾60่00万元的600่亩土地。19๗97๕年8๖月，山东光明机器厂以净资产折合180่0万元出资，华源集团以现金4๒200万元出资，组建了合资公司——山东华源光明机器制ๆ造有限公司下称华源光明。其他四家农机企业与华源合资重组的途径大致相同，各厂主要是以厂房土地等固定资产折价入股，华源集团以现金出资。这样，华源农机产业链就迅速形成了。华源建立起的这条农机产业链，包括了中小功率柴油机拖拉机和农用车，呈纵向体化的格局。华源对此信心十足，宣称要“打造中国农机的第品牌，中ณ国农机的航空母舰”。1998๖年6๔月，华源集团牵头发起成立了华源凯马，当月在上海交易所b股上市，华源集团持股36?74，成为了第大股东。华源集团亦因华源凯马的成功上市，在国内农机市场声名鹊起，其“重组＋上市”的手笔开始广为外界ศ称道。
但从1้998年起，华源凯马的利润就开始逐年降低。这情况，实际上源于华源在1้996年进军农机行业时，缺少对市场的深入分析。就行业发展趋势来看，当时的国内农机行业开始走向低谷，农村市场对拖拉机需求萎缩。更重要的变化是，在199๗6年前后，以山东时风集团为代表的农用三轮车企业迅速崛起，农用三轮车不仅速度比拖拉机快，价格也比当时2万多元台的拖拉机便宜。因此，当时的低端市场主ว要由新兴的农用三轮车占据，高端市场由大马力拖拉机占据，而传统农机市场则逐年萎缩。华源旗下各农机企业大多以生产中小马力拖拉机为主，在这种形势下，刚刚诞生的农机航母面临着生存危机。
第部分做久篇第10节：关键数据来自哪儿
关键数据来自哪儿
提高前瞻和预见性，必须要有关键性的数据支持。这些关键数据来自哪里？
很多人认为，价值连城的关键性数据定来自于企业的独特渠道。有人把这些数据神秘化，认为这些关键性数据定是出自成摞成摞的报告和总结。实际上，真正对决策起到关键性支持的数据，必须要用心才能ม领悟到。很多时候，这些数据来源于些貌似毫无关联的不经意的信息，它们常常成为对决策最有价值的信息。有人说，这种信息太难把握了。但事实证明，恰恰是这些看似难以把握的信息，却最有力地推动了决策。而且，只有那些天天用心思考的人，才能在瞬间把握住这些信息中暗含的逻辑和关联。这也是我们平时常常提到的“悟”，是用心苦苦思考以后的种豁然开朗的顿悟。我们提倡做事要用心，就是这个道理。没有用心思考，我们就很容易被信息淹没，即使看到听到观察到了非常有价值的信息，也会视而不见。
杜邦在200年前开始从事火药生产，主要也是用心捕捉到了关键性数据。18๖00่年秋天，是小杜邦移民到美国的第个秋天，他受法裔美军上校西点军校的创办人特萨德之约，去山上打猎。在打猎的过程中，他们几次发现了猎物，但在扣动扳机时，火药都在枪膛中发生了爆炸，差点炸伤了手指。这时有人抱怨说：“这就是美国的火药，质量如此糟糕！价格却比英国货还要贵好几倍！”
这么เ句无意中ณ的牢马蚤话，对正愁于没有创业方向的小杜邦ะ来说，真是豁然开朗！他顿悟到เ了当时火药市场的巨大空间：欧洲火药质量好，价格却便宜；美国火药质量差ๆ，价格却要贵好几倍。这独特的数据使他触发灵感，产生了创业的念头。如果他们能自己在美国创办火药工厂，生产出质优价廉的火药，那定会占领全美市场，击败所有技术落后的对手。这关键性信息，竟然成就了杜邦以后的江山。
小杜邦是偶然发现这独特数据的吗？实际上偶然中ณ隐含着必然。如果小杜邦不时刻๑思考创业的方แ向，他很可能对这些信息视而不见，顶多是发发牢马蚤而已๐。如果没有这种顿ู悟，也许他创办火药工ื厂的时间就会被推迟，杜邦也许就没有今天。
小杜邦的案例表明，只要非常专心于某事业，自然就会尽心去搜集所需要的信息，自然就会对所观察到的信息自觉进行推断ษ分析，直到最终作出正确的决策，这就是前瞻预见的能力。用心观察思考归纳，是形成这种能力的基本要素。
杜邦最初ม的成功，其决策信息竟然来自如此偶然的句道听途说。这使杜邦ะ人意识到เ，正确决策不能离开关键性的信息的支持，而这些关键性信息常常隐藏在些不引人注意的独特渠道中。为了能ม更有效地把握这些独特的渠道，杜邦ะ已经把对这种关键信息的挖掘与把握，上升到เ了种战略๓的层面来考虑。杜邦新า的经营战略是：运用“独特”的技术信息，选取最佳销路的商品，强力开拓国际市场；立足传统特长的商品，发展新的产品品种，争取巨เ额利润。
类似杜邦ะ的这种案例，在创น业史上还有很多。比如康师傅方แ便面的成功也是如出辙。198๖8年，康师傅创始人魏应行从中ณ国香港转道来到祖国大陆。他在各省寻找投资机会，他先是在大陆开发了种食用油，当时的名字叫顶好清香油，但产品滞销。后来，他又生产了“康莱蛋酥卷”和另外种蓖麻油，但还是失败了。3๑年后，魏应行几乎赔光了他带来的1้5亿元新า台币，准备打道回府之ใ时，方便面给了他翻身的机会。在次出差ๆ过程中，魏应行因为不习惯火车食品，就自带了两箱台湾产的方แ便面，但没想到这些方便面引起了同车旅๓客的极大兴趣，大家都觉得这种方便面又好吃又方แ便。于是，魏应行下子就把握住了这关键信息，大陆的方便面市场空间非常巨เ大，定可以大有可为。最后，魏应行四兄弟联手合作，经过上万次的口味测试，推出了“红烧牛肉面”作为主打产品，这就是现在的“康师傅”起家的经历。
第部分做久篇第11节：单方向风险高
上述两个案例都说明，获得关键性数据的渠道固然重要，但更重要的还是在于用心。特别是对于决策者，如果不用心去思考，即使面对浩é如烟海的信息，也很难能挖掘到เ领悟到所需要的价值连城的信息。用心思考，把握关键，领悟内涵，触类旁通，是成功者要达到เ的种做事境界。
单方向风险高
杜邦认为，凡在市场上长期立于不败的企业，必须要源源不断地推出受消费者欢迎的新产品。而推动新产品不断上市的原动力，正是企业的研究与开发活动。杜邦ะ公司为了提升技术上的核心能力，每年都拿出销售额的5用来研发，而且杜邦总是在不断开拓新า的研究领域。
杜邦认为，任何产品的生命周期都是有限的，只有不断研发出“科学的奇迹”，才能持久拥有核心能力，才能赢得高额利润。但杜邦同时也强调，它不会把希望完全寄托在个ฐ产品，即“不会把鸡蛋放在个篮子里”，这样做可以回避产品单化所带来的风险。
杜邦的这种聪明，是用惨痛的失败教训换来的。2๐0世纪6๔0年代，杜邦公司启动了所谓的新的“多样化经营计划”。尽管杜邦ะ提出了多样化经营计划ฐ，但杜邦的实际做法仍然只是在合成纤维上多样化，因此，杜邦当时的研发方แ向主要集中于原来的领域，特别是在合成纤维上。尽管在这些领ๆ域内也有所收获，但意外的情况发生了。美国的相关政策在当时忽然发生了变化，大幅度地削减合成纤维的进口关税，在这政策刺激下，国外同类产品大量涌入美国市场，美国合成纤维市场下子就趋于饱和了。最终，杜邦这项在合成纤维领域的冒险计划，随着合成纤维市场的迅速饱和而失败，而已经投入的高达2๐0亿美元的投资也随之ใ打了水漂。
接受了这次失败的教训后，杜邦公司认为市场风云变幻，公司不能ม只集中于个领域。只有把鸡蛋分放在几个篮子里，才是最保险的策略。杜邦开始寻求新的研究与开发领域。20世纪70年代中ณ期以后，由于遗传工程的商业前景日渐明朗，杜邦公司开始向生物化学和生命科学领域进军。
杜邦在核心技术上成功的法宝是：在多个有潜力的领域内，聚力研发颠覆性的实用技术，最大限度地利ำ用其技术领先优势，提高竞争对手的进入壁垒，达到技术垄断的目的。杜邦由此给我们的启示是，企业必须立足于两种需求来预测市场，即要在现实需求与潜在需求的基础上，对现实市场特别是潜在市场进行深入调查研究，有序地推进科学研究和开发活动，也要在多个领域内，掌握多个具有商业前景的新产品和新技术，才能持续保持企业的核心竞争力。而忽视新า产品的研发，过于依赖单的方向，或者过分依赖单的产品，这样的企业随时都有可能重复杜邦公司当年的失误。
第部分做久篇第12๐节：负债并购与衰败螺旋
负债并购与衰败螺旋๙
并购本身成少败多，充满了不确定性。如果并购方แ再以高负债率来进行并购，则负债并购将成为ฦ种危险的游戏。在这种情况下，并购这种本来是以小博大的资本之道，将演化为种沉重的飞翔。高负债并购，将引发衰败螺旋，这点应当引起投资者的高度重视。
2๐000年以来，华源集团主ว要通过并购来实现医药产业的高速扩张。华源集团至被重组前，旗下有多家上市公司从事医药制造和分配。特别是在并购上海医药和北京医药这南北两大医药集团之后，华源集团举成为中国最大的医药企业集团。但除了在2๐003年上海医药表现出较好的业绩以外，华源旗下的医药板块并没有达到预期的目标。华源集团在医药行业的规模扩张，是建立在高负债并购模式之上的，如果利润不能补偿负债的成本，华源将不会越大越强，相反将会越陷越深。自200่2年以来，华源旗下6๔家上市公司的长期资本净值合计分别为4๒010万元141้00万元和322๐00่万元，呈现为不断ษ下降的负数。但华源医药产业的扩张对营运资本的需求却有增无减。
长期的资本供应缺口和加速变坏的财务赤字，注定了华源医药走的是条看不到เ希望的不归路。这是种加速下降的衰败螺旋之路。真正引发华源危机的是几十亿元到期不能ม偿还的银行债务。就在华源事发前，华源领航人仍坚信能够填平窟窿。但贷款银行并不这样想，他们看到的是这种下降的螺旋曲线，他们已经对华源的无效扩张模式失去了信心和耐心。在他们看来，如果今天讨债还有可能讨回些利益，但如果明天讨债，则ท极可能分钱也要不回来。没有什么比失去信心而导致的恐慌更为ฦ可怕，华源就像多米诺骨牌样，轰然倒下。
相比华源，杜邦ะ从200่1～20่05年，每股净利ำ润达到0?921?9๗2?192?462?02美元。杜邦走的是种上升式的发展螺旋，尽管杜邦ะ负债率也高达70่以上，但杜邦的高回报率，支持着市场的信心，也支持着其较高的股价。杜邦ะ与华源的螺旋路径对比如图1?7所示。
图1้?7杜邦ะ与华源的发展对比
实际上，华源模式在医药上栽跟头是迟早ຉ的事情。从整个医药行业来看，尽管近年来医药行业的收入保持着20左ุ右的增长，但却隐藏着危机。从2005๓年发布的年报看，医药行业上市公司实现净利ำ润的均值为4700余万元，净资产收益率均值为ฦ6?84๒，每股收益均值为0?29元。虽然盈利能力指标尚可，但从收入和利润结构来看，医药业上市公司潜在的积弊并没有大的改观，比如产品结构单新药开发能力和商品化能力薄弱等，这是制约医药企业发展的重大瓶颈。
从医药行业的价值来看，则是典型的“微笑曲线”分布，即研发和流通环节的业务附加值，要远高于制造环节的附加值。但国内医药企业的能力主要在附加值较低的制造环节，而在研发和市场推广方面建树寥寥。相比于国内医药企业，国外的医药企业，比如默克辉瑞等，则把能力和资源集中于研发和营销。它们的商业模式有点类似于影视剧制片公司。制ๆ片商主要是靠不断推出大片来维系和开拓其生存空间，部成功的影片不但能够补偿先前票房业绩不佳的影视作品投入，同时也使公司具备了吸引优秀导演和优秀演员的能力以至观众的号召力，这就是“大片模型”。
反观我国医药企业，尽管在青霉素工ื业盐维生素以及解热镇痛类原料é药的生产方面位居世界ศ前列ต，但近年来鲜有叫好又叫座的“大片”级新药问世。这种现状主ว要与我国制药业的历史背景有关。多年以来，我国化学制药业基本上走的是条仿制的道路。根据中国社会科学院工业经济研究所的统计，建国以来，我国生产的3000่多种西药中有99是仿制的；近年来生产的8๖37种西药中，有97๕?4是仿制的。而从世界范围来看，日本和韩国的汉方药占据着全球市场90的份额，中国作为汉方药的发源国，却并无竞争优势可言。
国际制药企业开发种新า药，般花费1?5๓亿1้0亿美元，历时1้0年左右；合成的单体能够成功进入市场的几率并不高，有时甚至只有110่000～1500่0。制药的这种特性决定了其长周期的投资特性。但国内资产规模位居前列的制药企业，却背负着巨大的长期资本赤字，比如：排名第的华北制药排名第三的太极集团。这些企业的长期资本赤字，般都是在扩充生产能力的过程中形成的。2005๓年年末，我国表现最好的医药类上市公司的长期资本净值也不过是1้0亿元左右，对比世界ศ级医药企业动辄达数亿美元的新药开发投资，我国医药企业在资金投入上显然过低。净资产低，投入研发少，这是制约国内医药企业发展的软肋，也导致了国内医药企业难以与国外医药企业相抗衡。此外，国内企业的赢利主要来自于对低技术含量产品的制ๆ造上，这种模式常常会引发产能ม过剩ທ产品同质化价格竞争等。
这就是国内医药企业存在的难以解开的三大死结：投入低产品附加值低没有开发“大片级”产品的能力。华源的航母模式并没有解开其中的任何个死结。相反，华源所采取的大规模的横向合并，带来的只是规模的叠加，效益却直线下降，最终导致债台高筑，加速了资金链的断裂，这就是典型的衰败螺旋。华源的航母模式，正如颗古代道士所炼的“长生不老丸”，本来是追求永恒，却加速了衰败。缺乏对行业深刻洞察的华源，正是在吞下这颗“长生不老丸ฤ”以后，在衰败螺旋线上只挣扎了不到5๓年！
第部ຖ分做久篇第13节：生要逢时与退要择机
生要逢时与退要择机
每个行业都有其固定的波动规律，这种波动规律被称为行业周期。投资者应当根据行业周期的规律，选择最佳的时机进入或退出，即要做到生要逢时退要择机。但纵观华源在农机业务上的进退，却是生不逢时退不择机。
华源的农机航母共整合了华源行星华源莱动华源潍拖华源山拖华源光明和华源聚宝等六家农机企业。在行业的低谷期，这六家企业本应精诚合作共渡难关，但最终的结果却是劳燕分飞各奔东西。其具体的过程如下：
1999年，因传统单缸柴油机市场萎缩，华源行星被华源凯马脱手。2000年以后，国内中马力拖拉机生产企业骤增至数十家，华源凯马主力企业——华源山拖的中马力拖拉机失去了市场占有率第的坐席，且自当年起开始亏损。在利润下降资金缺乏็的情况下，华源求助于股市，计划在20่00年增发bຘ股，同时发行股以进步融资。但华源的计划终因财务状况恶劣而没有实现。上市融资不成，华源凯马转以提供担保形式，为ฦ旗下农机企业贷款融资。由于整合力度微弱，华源凯马这种以巨เ额借贷支撑的转型，不仅没有收到任何功效，反而使得各农机企业负债沉重。2000่年，国内市场对轻型载货汽车轻卡的需求上升，华源凯马发现了新的商机，决定放弃农机而移向轻卡。2๐000年底，华源凯马斥资75๓60่万元收购了湖南汽车制造有限公司9๗0的股权，借此进入轻卡生产。进军轻卡市场后，华源开始谋求将原有的农机资产剥离出上市公司。
20่01年底，华源潍拖的小四轮拖拉机市场份额也急剧下降，当年亏损7000万元，华源光明停产告急。20่02年4月，华源凯马将华源光明全部股权以零价格转让给泰安市政府。2003๑年12月，华源凯马又将华源潍拖全部股权以零价格转让潍坊当地政府。剩下的华源聚宝则转投轻卡生产，华源莱动则ท主要为轻卡配套生产发动机。这样华源就完全退出了农机业。2๐005年6月，华源凯马将最后家农机企业华源山拖9๗9的股权以200่0万元转让给了上海华源投资发展集团有限公司。这样，曾经声名鹊起的“中国农机航母”——华源凯马，彻底烟消云散。
华源从进入农机，到最终解散农机，整个ฐ投资过程几乎无收益可言。但市场真的是如华源所认为ฦ的那ว样，农机行业已经无药可救了吗？
从农机的发展来看，其发展的环境与整个机械工ื业的增长呈正相关关系。从机械工业产值增长情况的分析来看，其具体历程如图1?8๖所示。可见在19๗98年时，正好是机械行业的谷底期。从19๗99年开始，整个ฐ机械行业又开始好转，到2003年达到了3๑8?9的高增长率。整个机械行业如此，农机行业也不例外。特别是在2๐004年以后，国家开始对农业机械进行补贴，农机的发展速度更快。
图1?8机械工ื业的历年增长速度
——机械工业增长速度
分析华源进入农业机械的路线图如图1?9，可知华源进入和退出的时机都不是最佳的。
从理论上来说，投资者进入个行业的最佳时机，是在这个ฐ行业的最不兴盛时期，也就是行业周期的谷底。因为这时整合的成本最低，而且可以享受行业马上好转所带来的有利环境。但华源的操作恰恰属于逆行业周期而行。华源1996年开始进军农机时，恰恰是农机行业的兴盛期，整合成本高，而且市场可能很快转入萧条，在这时进入个行业，显然不是最佳时机，此为兵家大忌。
华源退出农机的时机也不好。从图1?8我们可以看到，从1้999年开始，整个机械行业持续增长，并且在2003年增长速度达到เ了最高点，为38๖?90。此时本是华源丰收的时节，但华源已๐经基本退出了农业机械。特别是从2๐00่4年开始，农业机械在国家政策补贴的拉动下呈现爆发性增长，而机遇早ຉ已与华源擦肩而过。对于华源对农机的选择，我们只能ม感叹其生不逢时，退不择机了！
图1้?9华源的农机进退时机选择
华源在进退农机时，显然没有对行业周期进行深入研究，进退时机选择都不利，导致整个农机航母折戟沉沙。而那些曾经被华源凯马剥离的农机企业的命运又如何呢？在市场好转的形势下，它们何去何从？
我们来分析曾经被华源凯马第家剥离的农机企业——无锡凯马，它的命运恰恰与华源凯马的命运相反。它逐渐发展成了微型农机市场的颗新星。我们来看看无锡凯马的发展历程，如表1้?3所示ิ。
第部分做久篇第14节：时间历程
表1?3๑无锡凯马的发展历程
时间历程
199๗8年无锡凯马原名为江苏无锡行星动力有限公司。1998年，无锡行星被中国华源集团收购，主要生产单缸柴油机。华源还同时收购了其他五家企业，组合成“华源凯马”。华源凯马成立后，于1998๖年6๔月，登陆b股上海ร交易所代码：90่09๗53。
续
时间历程
1999๗年无锡凯马因传统单缸柴油机市场萎缩，被华源凯马整体转让。整体转让的目的是华源凯马进步压缩公司传统单缸柴油机的生产规模，调整公司柴油机产品结构，重点发展技术含量较高的小缸径多缸柴油机，提高公司盈利能ม力。在上市公司发布的公告中称，无锡凯马的转让账面净资产值为1้1684๒?2๐5万元截止199๗9年6月30่日，转让价格是以资产评估机构评估后并经国有资产管理部门确认的净资产值为基准的。受让方为江苏行星机械集团公司，主要从事柴油机汽油发动机油嘴油泵等的制造与销售。
2001้年无锡凯马自行研发和生产了柴油机汽油机通用发电机电焊机水泵园林机械等系列ต产品。
200่4年无锡开普动力有限公司成立。开普r成为ฦ该企业继凯马之后的主打品牌。
从无锡凯马的发展历程来看，在19๗98年，它作为家农机柴油发动机生产商而被华源选中ณ，作为六家被收购企业之而组合上市。但由于在1้998～1999๗年，整个农机行业出现调整，农机发动机市场迅速下滑，再加上该企业技术含量低业绩表现差，仅在1年后，无锡凯马就被华源凯马作为ฦ第家亏损企业从上市公司剥离。
被剥离的无锡凯马，对微型农机发动机的前景仍然持乐观态度，认为ฦ其业绩不佳主ว要有以下两大原因：是行业处于低谷期，只要度过行业低谷期，就会迎来希望，而19๗99年将是微型发动机行业好转的拐点；二是本身技术含量低，只要提高产品的技术含量，就能重生。因此，无锡凯马在被剥离后，并没有作重大转型，而是继续坚持原有的主业，在原有技术上进行创新提高，经过几年的发展后，目前该企业已经成为ฦ国内10以下功率的农业机械发动机的主ว要供应商。
无锡凯马被华源凯马作为第家企业剥离是幸运的，这能使它继续沿着原来的航向前进，并逐渐成为制造微型农机发动机的领先者。而华源凯马后来剥ຓ离的农机企业要么已经负债累累，翻身无力；要么无法适应市场发展，干脆破产。
华源的经历启示我们，企业并非做大就能ม做活，并非做大就能做强。当航母注定要沉没时，弃船逃生可能是最好的求生法则。
第部分做久ื篇第15๓节：万里行船要勇闯三关1้
万里行船要勇闯三关
企业的发展正如在长江三峡上行船样，必须ี要勇闯三关。
企业要闯的第关是瞿塘峡的“速度关”。瞿塘峡不长，全长只有8公里，但在瞿塘峡，江道在这里骤然变窄，最狭的地方只有100多米，江水的最大流速达到了每秒8米。在市场刚ธ刚启动时，企业必须以先走步快人步的速度抢先行动，才可以避免万舸争流的局面，保证企业顺利渡过生存关。
企业要闯的第二关是巫峡的“迷惘关”。巫峡全长约40่公里，船在这里行驶时，好像处处被大山挡住去路，但是驶到跟前，又峰回路转，前面又展现出段水道。企业要穿越巫峡，必须不断ษ解决企业面临ภ的迷惘，要不断调整舵头，不断ษ绕行，才能顺利渡过发展关。
企业要闯的第三关是西陵峡的“风险关”。西陵峡全长1้56๔公里，而且有好几个著名的险滩，比如青滩泄滩崆岭滩。在过去，青滩北岸有座“白骨塔”，是用来堆积死难船工ื的尸骨的，在这里，以前经常发生船沉人亡的悲剧。企业经历了生存关发展关，就迎来了壮大关。在壮大的过程中ณ，因为路是最长的，风险是最多的，所以企业在这阶段失败的数量最多。在这阶段稍有不慎，企业就会成为“白骨塔”中的员。
企业从生存到เ发展，从发展到壮大，所处的环境完全不同。企业只有因势利导，才能顺ิ应潮流。如果不能及时转舵，很容易遭遇触礁的风险。
从上述的“三关”来看，杜邦就是直小心翼翼地探索前行，引领着企业战舰穿越了速度关迷惘关和风险关。
从杜邦进出医药行业来看，杜邦大规模进入医药行业是在19๗98๖年，但当它发现医药难以达到预ไ期的效果后，3年以后就把整块医药业务出售了出去。在3๑年时间内，大进大出，说明了杜邦进军生命科技时的迷惘。但在这3年时间内，杜邦作为个超大型的公司，仍然能像小公司样保持高度灵活性，从决策到执行，用最短的时间就完成了并购和分剥所带来的震荡和痛苦，我们不得不赞叹杜邦高超的控制技术和驾驭能力。
实际上，在杜邦三次大转向的背后，体现的是杜邦对未来的预见性对财务的敏感性对抢夺市场先机的坚定性。
对产业发展趋势的深刻预ไ见性