“说得好。”他说。看看自己的行动是否与自己้的目标一致，这始终是个ฐ不错的主ว意。“好，”我说，“让我们来看第二点。你想接受其指导的那ว个家伙是谁？”
这名学生进行了角色互换，在心理上将自己置于副总裁的位置，他明白了自己要做什么。他打电话给副总裁é，诚恳地感谢副总裁é对他的录用，然后说他希望副总裁能够做自己的导师。作为回报，他愿意在未来10个月里竭尽所能地帮助副总裁。他主动要求承担采访和调研工作以及其他任何必要的行政工作。
尽管本书中的谈判策略可以让你变得更加强大，但在权力的运用上你一定要小心谨慎。赤裸裸的权力通常比人们想象的更不堪一击。如果滥用权力，权力就会离你而去。如果运用权力过于极端，你在别人眼中就会显得不可理喻，你实现目标的能力也会因此而减弱。如果有人企图用权力来打压你，你会对此人深恶痛绝。你会想方แ设法在暗中报复他，努力改变权力的天平，让它向自己้倾斜。
这就是为什么人们认为ฦ，那些小国瑞典、瑞士、马耳他通常要比大国更善于解决冲突的原因。这就是为什么儿童要比成人更善于谈判ศ。这就是为什么เ当儿童长大、拿到棒球运动的球棒纯粹的权力之ใ后，这些策略和技巧就开始逐渐离他们而去的原因。更成功的谈判者会认真观察对方，将注意力放在对方身上，最终更有效地实现自己้的目标。研究表明，与权力强大的一方相比，权力微弱的一方แ往往更富有创造力。
“是这样，”丽ษ娜说，“过去美国运通公司有这样一个口号：会员享有特权。但现在我现，非会员比会员享有更多特权。所以，贵公司一定已经将口号改成了美国运通：非会员享有特权。我应该和谁谈谈这个问题呢？”
主管当场就将免费航程的优惠给了丽娜。丽娜现在已是纽约一名金融分析师。你能ม想象这一情况到เ博客上的后果吗？在第三方或潜在的第三方แ在场的情况下，准确描述问题并利用准则ท极其有效。在这里，丽娜的描述让对方看到เ，美国运通公司的言外之意是：新客户比现有客户更重要。鉴于丽娜所使用的这些措辞，美国运通公司更愿意向她免费航程的优惠。
有研究表明，对完全相同的事实，准确地描述会让一个人比另一个人更具有说服力。如果谈判ศ者以一种能改变对方脑海中ณ画面的方式对信息进行加工整理，他在谈判中ณ就会更加成功。有一项ำ经常被援引的研究与手术后的存活率有关。一些患者被告知，择期手术的存活率为90%ื，另外一些则被告知手术的死亡风险为10%。尽管此处的信息完全一样，但被告知存活率为9๗0%的时候，选择做手术的人数要高出很多。
一名学生从电å脑美国pusaທ公司购买了一台电脑。一个月后，电脑坏了。他打电话给销售员，对方告诉他可以将电脑送回到制ๆ造商那里，因为该电脑仍在保修期内。这名学生不想这样做这样太浪ฐ费时间，而且他还需要用这台电脑学习。
因此，这名学生将电话打到เ商店，要求经理接电话。他问经理：“保障当地顾ุ客的权益是贵店一贯的宗旨吗？或者，一出现问题，贵店就会将顾客打到别ี处去吗？”
“我们当然会保障顾客的权益！”经理说。
“那ว么，在我今天需要用电脑学习的情况下，你们为什么将我打到制ๆ造商那里？”这名学生问，“这听起来好像你们并不是在保障顾客的权益，是吗？”
这名学生得到了一台借用电脑。而在其他情况下，别ี的学生只能去更换新电脑。大多数人都只是抱怨“电脑坏了”，或者牢骚：“为ฦ什么让我这么麻烦地去找人修电å脑แ？”商店经理并不会因此动摇或让步。而这名学生却依据商店的客户服务准则ท，准确描述了自己的要求，最终达到目的。
你可能会说：“这不合常理。”谈判最重要的并不是合理性，而是对方的感受和看法。这也是为什么准确描述呈现信息的方式如此重要的原因。我们可以通过准确描述来让世界ศ变得更加公平。
费城的匹兹堡国民银行在谢纳兹?吉尔的账户上出现了一个ฐ失误，可是银行却随意向吉尔收取了一笔透支费。吉尔问银行经理：“匹兹堡国民银行的客户应该为银行所犯的过错付出代价吗？”经理显然不知该如何回答这一问题，而且对此束手无策。他很难对此予以承认。
于是，现在成为可口可乐公司的战略经理的谢纳兹，开始利用匹兹堡国民银行的第二项
准则ท：该银行广而告之的、为客户“解决方แ案”的承诺。银行经理如何才能一个ฐ解决方案呢？谢纳兹问。谢纳兹最后得到了退款。
准则不仅可用于对付那些强硬的谈判ศ者，而且也可用于处理各种各样的关系。关键是要以保持双方关系的方式来进行。记住，你要站在对方一边，你只是在帮助对方แ以一种不同的方แ式来看待问题。
塔希尔?卡齐有一个两岁半的女儿名叫纳迪亚，纳迪亚对自己被安排在高椅子上独自吃饭非常不高兴，她想和家人们一起坐在饭桌旁吃饭。纳迪亚的爸爸没有告诉纳迪亚应该怎么做或给她一些补偿，而是绕着餐桌从一把椅子走到另一把椅子那，然后问纳迪亚：“谁坐这把椅子呢？”对纳迪亚来说，这是个ฐ有趣的游戏，一个让她有权决定每个人座位的游戏。她玩得很投入。很快所有椅子都坐满了。
塔希尔现在是康卡斯特公司的一名副总裁，他当时并没有告诉女儿，饭桌旁没有她的位置。相反，他问纳迪亚应该怎么เ办。纳迪亚意识到，如果她坐到เ其中的一把椅子上，通常坐在饭桌旁的人就必须ี有人让出位置。于是她明白了，她是唯一一个ฐ适合坐高椅子的人。
不过，大点的孩子也许会说：“再搬一把椅子。”或者让他明白道理会更困难。但对纳迪亚而言，在这种情形下，这套技巧堪称完美。这套技巧给予纳迪亚权力、作决定的自信心以及一个循序渐进的过程，这个过程让她看到她是唯一一个适合坐高椅子的人。
不一定非要接受对方的准则或对方แ的表达描述。运用合理得体的表达方式的一个重要部分是“重新า构架”。从对方แ所用的措辞开始，找到一种不同的方แ式将其重新า描述出来，让对方获得更深刻的认识你的目标也会更有希望实现。
运用合理得体的表达方式经常会使谈判中ณ的权力平衡生改变，无论对方多么强大。如前所述，运用这种技巧ู应该谨慎，而且要以积极正面的方式加以运用。在沃顿商学院我教的工商管理硕士班上有一名女士，她得到了世界上一流的咨询公司之一麦肯锡公司的一份工ื作。这名女士认为，她应该额外得到เ3万美元的签约奖金，因为ฦ她拥有多年在她供职的部门媒体和娱乐部门工作的经验。她未来的老板也认为她应该得到这笔奖金。但是，未来的老板说不能给她放这笔奖金，因为麦肯锡公司有一项广泛适用的铁的政策，那ว就是在全体新入职的工商管理硕士毕业生的待遇问题上一视同仁。
于是，该女士认真思考了一下应该如何运用合理得体的方แ式将麦肯锡公司的准则表达出来，以实现自己的目标：尽快拿到เ3万美元的额外奖金。她问未来的老板，麦肯锡公司给新员工放奖金最快是什么เ时候。“3个月后。”老板回答。“那么，您为ฦ什么不能在我开始工作之后3个ฐ月的时候给我3万美元奖金呢？”她问。“当然可以。”老板说。
这次谈判ศ所花的时间比你阅读这个事件的过程还要短。
与告诉对方应该作什么样的决定相比，将作决定的权力交给对方更具有说服力。运用合理得体的表达方式，采取渐进式策略，就可以带领对方แ到达你期望的目的地。对父母们而言，正如我将在本书后面所说明的一样，这些技巧尤其适用于对待儿童。
约翰?罗什的妻子罗斯玛丽想扔掉他们家的狗，一条达尔马提亚大狗。“她讨厌狗。”约翰说。一方面，这条名叫胡迪尼的狗经常穿过家里那道无形围栏，弄响警报器，而且还在街坊邻๑里到เ处乱窜。邻居们对此颇有怨言。
“我先给了她泄的机会，”约翰说，他现在是纽约一家房地产投资信托公司的席财务官，“然后，我问她，这条狗是否给我们的孩子了安全并陪伴他们玩耍。”“是的。”她说，现在已稍稍愿意谈论这条狗的好处。接着约翰又问：“如果把狗丢â掉，我们怎么告诉孩子们呢？说我们扔掉狗是因为狗给我们带来了不方便吗？说我们怕麻烦吗？”
有一句古老的读语：灭蚊焉用重锤。这条狗的问题本来并非一个大问题。事实上，这甚至不是狗的问题，而是围栏的问题。解决办法：修建围栏让狗无法弄响警报器并不会跑到街坊邻里乱窜。要深入问题核心，找到解决真正问题的最简单的必要方แ法。
在处理工作关系的时候，也可以通过运用合理得体的表达方式、采取渐进式策略๓来实现自己的目标。彼得?陶克斯ั是华尔街一名债券交易员，他度假回来后现自己้的座位被占了。“在交易大厅位置是十分重要的。’1้皮得说。彼得的座位被老板安排给了一名被返聘回来的交易员，令这名交易员接受返聘的条件之ใ一就是安排他坐在交易柜台彼得的座位上。大多数人在这种情况下都会放弃。但彼得决定就此进行谈判。
“我问老板，汤姆要去交易平价债券还是不良债券。”彼得说。“不良债券่。”老板回答。“那ว么，他为什么没和其他不良债券交易员坐在一起？”彼得问。接着彼得又问，是否所有的交易员都应该坐在交易柜台旁。老板回答说是的。办法有了。于是，彼得继续问，业务员是否必须ี坐在交易柜台旁。
彼得将这一切进行了总结，然后补充说，他花了很长一段时间才得到了自己的座位。底线他要回了自己的座位。
在最难学的技巧之中ณ，运用合理得体的表达方แ式和采取渐进式策略是其中两种。大多数人都想勇往直前，认为将事情分解成一个个小步骤很困难。此外，要找出合适的表达方式需要很长时间，很多人没有这个ฐ耐心。然而，在谈判ศ中，清晰准确的表达方式可以立即帮你达成有利ำ于你的协议。
凯文?夏洛克kevinsherlock是德意志银行的总经理，一位客户要求银行许多不用付费的额外服务，凯文对该客户说:๘“我们的工作应该免费吗？”他采取了一种合作的口吻，这对客户是非常好的现实验证。
制ๆ定准则
在谈判开始之ใ前应该尽量制定一些准则，这样对方会在谈判过程的开始阶段就看到基本规则的重要性。如果不这样做，而是在自己明显受益之ใ后再去设法制定准则，那么เ，对方就会认为你在操纵和利用谈判ศ局势。
在商务会议一开始就应该制定的一条理想准则也许是:任何议题如果无法在15分钟็内得到解决，直接进入下一个议题。因此，在凌晨3点钟的时候，我们要讨论的不是第4项议题，而是第30项ำ，后面还有4项有待讨论。之后我们再回头解决那些棘手的问题。这就是所谓的“过程性”准则ท，这种准则可以让人们掌控谈判ศ进程。
一个议程就是一个ฐ过程性准则。大多数人认为议程没什么大不了，因此并不制定议程。他们对自己的目标做到心中有数，认为这已足够。我不同意这种观点这还远远不够。
我无法想象没有议程的会议将会是什么样子。即使你知道自己้要谈的内容，仍然需要一
个议程来为ฦ会议进程制定一个准则。如果你迷失了方แ向，议程可以帮你重回正轨。要确保每一个人都同意议程安排。这样一来，如果有人中断议程并企图背离议程，你就可以强调这个ฐ议程是所有人都通过的。你可以将新议题写在展板上的“其他议题”之下，并让所有人看到。
即使一个简单的会议，也需要一个议程。如果在会议开始前已经制ๆ定了一个议程，会议开始时需要再检查一遍，以免事情有变。我们大家都知道，会议是多么容易跑题。在会议开始阶段，如果没有一个大家一致同意的议程，这就像是坐上一辆不知开往何方แ的汽车，很难指引你到เ达目的地。
在谈判中ณ，要从简单的事情开始。这会给双方แ带来一种成就感。例如，“下次会议是什么เ时候？”即使前5๓个议题都只是铺垫，也并不意味着它们无足轻重。实现任何目标都会让双方对会议倍增好感并变得更加合作。
两ä家高科技公司为一宗3亿美元的并购案正在进行最后谈判ศ，进展极其缓慢，而且争吵不断ษ。我意识到，谈判委员会规模太过庞大，很难迅达成协议，于是我将目光锁定在对方的一个代表身上，里克?塞弗特。
“嗨，里克，想到隔壁房间喝杯咖啡吗？”我问。也许里克能和我一起想出些办法来。
里克的同事们迅作出了反应。“我怎么不知道你们认识！”里克公司的席执行官说。对方แ以为我要使用离间计来打败他们，里克会泄露一些公司机密，或者我会以某种方แ式利用里克。这当然很荒谬。
所以我说：“噢！我明白了！你们认为我要在1้5分钟็内给里克洗脑，是吗，里克？我能在1้5分钟内给你洗脑吗？”
好了，里克的同事们也觉得自己很傻。他们意识到เ，他们刚才的反应是对里克这位经验丰富的谈判ศ者，缺乏信心的表现，他们的恐惧和担心是没有理由á的。想了想他们脑海中的画ฑ面，我意识到，他们可能ม想知道我为什么เ想私下里与里克见面。
于是我补充道：“说实话，里克和我要去喝咖啡，是因为我想我俩都需要喝点咖啡。你们这些家伙为什么不给里克和我找点在喝咖啡的时候可以做的事呢？我俩会尽力在回来的时候拿出一个解决方案来。”
这个解释在每一个人看来都显得合情合理。于是，他们交给我们一个问题去解决。里克和我走进隔壁房间，我俩对缓慢的谈判ศ进程深有同感，开始执行我们的任务，找出了一个解决办法，最后回到了谈判ศ桌上。整个ฐ谈判进程因为我俩合作性的解决方แ案生了改变，合并案谈判取得了成功。
如果不知道对方的准则是什么，该怎么เ办呢？那就问。在工ื作中，问对方用以决定加薪和放奖金的准则是什么。如果他们不告诉你，可以礼貌地说，你无法满足他们的要求，除非你知道他们对你的确切要求是什么เ。让对方将情况介绍得尽可能明确具体些对方的要求和奖金数额。然后，如果你符合准则，为ฦ加薪找出理由就会更容易。找出消เ费者物价指数，以实际美元价值进行计算，看看你今年的薪水与去年相比是多了还是少了。如果少了，问对方，你今年为公司所做的贡献是否比不上去年，或者也可找出公司用以衡量成功的一些准则ท并加以利ำ用。
这种方法在有些情况下并不奏效。正如我所说过的，没有任何一种技巧ู是完美的。但是，与完全不尝试相比，努力尝试获得成功的概ฐ率要高得多。成功概ฐ率即使只增加一点点，也会给你的生活带来重大的积极影响。
让对方将其准则告诉你通常是尊重他们的表现，尤其是当你以谦虚有礼的态度这样做的时候。我有一笔数额较大的账单没有及时向美国运通公司还款，结果美国运通拒绝给我额外的航空里程奖励。我刚要对美国运通的客服代表火，因为ฦ我是美国运通的长期客户。但是，我克制住自己้，想了想这位客服代表这一天的情况。
“我敢说一整天都有人在对你大喊大叫。”我在电话中对她说。“没错。”她说。
“我想还有很多人威胁说如果没有航空里程奖励就要销卡。”我说。“的确如此。”她说。
“碰到这种情况你怎么办呢？”我问。“嗯，”她说，“我就把他们的电话转到信用卡销卡部ຖ。我没必要听那ว么多废话。”
“对没有及时还款的人，你是否会给他们补上航空里程奖励？”我问。“当然会。”她说。“什么เ情况下呢？”我问。
她说：“如果他们表示歉意，如果他们对我表示感谢，如果他们保证下次绝不会再出现类似情况，还有，如果他们对我态度友善。”
我说：“你看，我为自己้没有及时还款真心向你表示歉意。如果你能为我补上航空里程奖励，我诚心诚意地感谢你。我保证今后绝不会再出现类似的情况。而且，我认为ฦ你真是个好人。”她大笑着说：“里程奖励应经打入你的账户了。”
这种技巧可以通过实践让你运用得更加得心应手。
要控制用以作决定的准则。过去，女性主管和经理们常常会十分生气，因为男ç性同行们总吩咐她们用粉笔将会议要点写在黑板上。我的建议是，你应该始终拿着粉笔。这样，你就可以控制会议进程。
我曾和亚特兰大泰森食品公司的席执行官巴迪?雷bຘuddy9raທy、席财务官韦恩?布里特9aທyneitt进行过一场谈判。泰森食品公司是世界ศ上最大的鸡肉、牛肉和猪肉生产商。我当时代表克罗地亚一位客户进行谈判ศ，该客户向泰森公司购买了75๓00多万美元的鸡肉销往俄罗斯，货款拖欠未还。我正在尽量削减债务规模，并就一项计划与对方แ进行商谈，该计划能让我的客户继续经营下去。
我比对方年轻得多，还会打字。所以，我主ว动提出来做会议记录。泰森公司席执行官之类的人物用有些纡尊降贵的态度朝我挥挥手，表示同意由我来作会议记录。
于是，我完全按自己้的想法作会议记录，完全按自己的想法总结要点，完全按自己้的想法将会议备忘录打印出来，完全按自己的想法将下次会议的议程打印出来，然后将这些东西交给泰森公司的高管们。
在双方的第二次谈判ศ会上，那位满头银的泰森席执行官走了进来，笨拙地拿着一台笔记本电脑，好像他以前从未拿过笔记本电脑一样。他意有所指地朝我做了个手势，然后大声说：“我来做会议记录！”他不是傻瓜。
在一个组织中，无论地位高低，只要提的问题准确得当，会议很快就会处于你的掌控之中。“我们双方在此的目标是什么呢？”你可以以一种不带威胁的方式这样问。“出什么问题了吗？”你可以委婉地这样问。你可以主动要求将这些问题写在展板上，并征得对方同意。很快，会议就会尽在你的掌握之ใ中了。
直接指出对方的不当行为ฦ
从指出对方的准则到指出对方的不当行为只有一步之遥。一个行为不当的人由于和他所属的社会、企业、团体或其他组织所要求的行为背道而驰，所以显然违反了他她自己้的准则。
这种情况下的“社ุ会”包括对方似乎ๆ对其负有义แ务的第三方。而这个ฐ第三方是关键，无论其在场与否。如果一个人在重要的第三方แ面前表现得不合情理，那他就会失去可信度，而且有可能招致批评，甚至被解雇。
通常情况下，如果有人对你举ะ止失当，你就可以利用他们的不当行为得到เ一个“筹码”，或者一张“我欠你”的欠条。一个道歉就是一个ฐ筹码。如果汽车专卖店延迟交付你的汽车，只要你指出对方行为ฦ失当，也许就能ม得到一次免费更换机油的机会。上述一些例子中就有潜在的第三方，例如托托拉入境检察员。如果她违反总理的承诺被总理现，后果会是什么呢？
在男性占主ว导地位的企业中，指出对方的不当行为对女性主管尤为有用。可以采取很多不同的方式直截了当、不乏幽默等，几乎所有方式都很奏效。有一位女性副总裁是一个特别肯合作的人，一般而言，这是一大优点，但她却处境堪忧。
一天，她正在与该公司的席执行官交谈，在场的还有另一位男副总裁。那位副总裁一再打断她的话。然后，就在她一句话说到เ一半的时候，那名副总裁é转身走了，这令她十分尴尬。她认为ฦ是时候反击一下了。结束了和席执行官的谈话后，她追上了那ว位男副总裁。
“我想问你一个ฐ问题。”她说。“什么เ问题？”那ว位男副总裁说。
“我刚ธ才和席执行官谈话的时候，我一句话才说到一半你就转身走了，你当时是怎么想的，是想让我难堪吗？”她问，“你的目的是什么？你想和我维持一种什么样的关系？如果我是一个男人，你还会那么做吗？”
这位女副总裁é说那位男副总裁两天来一直在向她道歉。
了不起的谈判ศ者会牢牢抓住那ว些显而易见的线索，并告诉对方แ。因此，指出对方行为的不当要直接干脆。“你有必要朝我这样大喊大叫吗？”你可以这样说。或者，“我保证尽量不去打断你说话。你能也体谅我一下吗？”记住，你可以经常用这些技巧来对付这些难对付的家伙，他不知人际关系为ฦ何物，而且一直企图诋毁你。
在影片《矮子当道》getshorty中，约翰?特拉沃尔塔johntravolta所饰演的人物正在给吉恩?哈克曼geneha9所饰演的人物传授谈判经验。特拉沃尔塔所饰演的人物对哈克曼所饰演的人物说，谈判的时候，应该打开百叶窗，务必让阳光照到对方的眼睛，这样对方就会因此而分心。现在，如果这种事生在你身上，你难道不会指出来吗？“我为
什么要坐在这个阳光刺๐眼的地方？”或者，你也可以说：“这儿刺๐眼的阳光会让我分心，我们为什么不关上百叶窗呢，这样我就能ม更专注于我们双方的谈话和你所说的话了。”
对付强硬的谈判ศ者需要技巧。并非所有的谈判者都与人为善。有人会建议你在谈判ศ中与人为善，说这样做会让你变得更加强大。事实上，这要视具体情况而定。如果你是在水中与鲨鱼为伍，你就需要驱鲨防护剂。我愿意与人为ฦ善，但如果情况不允许，我也不会让自己或你陷入无保护的境地。
在指出对方行为不当时有一个关键这也是所有谈判技巧中ณ最有力的谈判技巧ู之一，即在指出对方แ行为不当的时候，绝对不要让自己成为问题的焦点。如果这样做，你就失去了筹码，因为ฦ此时的你也变得不理智。律师经常会犯这样的错误。他们会说：“你竟敢叫我浑蛋，你才是浑蛋！”事实上，对方越卑鄙顽ื固，你越应该心平气和。在为数不多、无人能抵御的谈判技巧之中，这也是其中之一。例如，用非常亲切温和的声音说：“你为什么เ骂我呢？我绝不会骂你。为什么เ？因为ฦ我们尊重你。”
这样就将所有问题聚焦在了对方身上，当对方显得越来越不理智的时候，就会将自己้推落万丈悬崖。
将这一技巧运用得最为炉火纯青的现代实践者是圣雄甘地。圣雄甘地从未抬高过自己的声音或举起过任何一件武器，但却从不列ต颠帝国的王冠上摘得了那颗璀璨的宝石印度。英国人越凶狠，他就越忍让。最后，当英国人走向极端的时候，他们已无法承受世界舆论的强烈谴责，只好放弃了印度。
马丁?路德?金牧师的非暴力政策也产生了同样的作用。白人至上主义者最后也走向极端，从而失去了政治体制ๆ和美国其余大部ຖ分民众的支持。
当面指出对方行为不当的同时不要使自己成为问题的焦点，这一技巧威แ力巨大，因为这是利ำ用对方的所有力量来对抗他们所有焦点都聚集在他们身上。在2๐008年美国总统大选的第二场辩论会上，每当约翰?麦凯恩侮辱奥巴马的时候，奥巴马依旧ງ对他恭敬有加。辩论结束后，麦凯恩拒绝和奥巴马握手，而奥巴马依然彬彬有礼。所有负面焦点全部汇聚到麦凯恩身上。如前所述，麦凯恩很可能就是在当时当地输掉了大选。