战略上藐视，战术上重视。虽然排除了紧张情绪，但切忌过分放松而忽略了一些细节。比如我前面提到的，过多地与招聘主管“称兄道弟”“远拉近扯”，好像人家跟你很熟似的。面试是一个ฐ很严肃的过程，紧张又不失活泼，但活泼不代表放肆。适当地微笑、保持身姿、面试时目光注意真诚而又能照顾到对面所有的主ว考官，显示自信但又诚恳。
总得来说，这种大型著名外企搞校园巡ำ回招聘活动，主要目的除了从名牌大学热门专业招聘到เ一批优秀的毕业生之ใ外，还为了借机宣传造势，打一次难得的广告，树立品牌形象和口碑。一个是ITຄ行业，一个ฐ是零售行业，介绍了这两家对于应届毕业生的招聘流程，读者心里可能ม也有了自己的想法了吧。我在这里提炼一下：
许多求职者在打电话询问某用人单位是否有招聘需求，得到เ了暂无需求的答复时，立即将电话挂掉了，这是很不职业的作法。任何企业的任何职位都有随时空缺的可能，既然现在没有需求，不表明以后也没有需求，既然你主ว动打电å话给企业了，就说明你对这个企业这个岗位有兴趣，那ว为什么不继续保持联系，主动留下招聘人员的联系方式和姓名，然后仍然将简历投过去，请招聘主管留แ意适合你的职位呢？这样做的话，不仅招聘主管会觉得受到了尊重（他每天接到数十个电话、收到เ上百份简历，什么เ样的应聘者没遇到过？），而且会非常乐意将你的简历存入企业人才库，作上候选标记，待有职位需求时，他会最先想到你。有的求职者还会经常与招聘主管聊天、交流，久ื而久之，成了朋友，即使他的企业不需要人，也许也会被你的真诚和执着感动，将你推荐给同行。从事hR的人，其人际关系比较广泛。如果求职者短视，一次求职失败后，就翻脸不认人，像见了仇人一样，那么这样的求职者，永远不会找到“适合”他的工ื作。这也是找工作的“可持续展”的观念。凡事要有长远眼光，对事对人，都不要短见。
很多领导者喜欢加班，加班就代表热爱工作，但有时加班做的事，还不如白天正常上班时的效率高，也不知在干些什么เ？我个人就特别厌恶加班，白天能ม干完的事，为什么要留到下班后去做？既然工作是承上启下的，你在加班，那你的“上游”和“下游”的同事呢？他们也要陪你一起加班吗？你加班干得多，导致第二天下游的同事也不得不加班完成你留แ下来的任务，最后导致所有人都在加班，那ว么，最初是哪一个引起加班的？加班还不支付加班费，这是司空见惯的现象，因为ฦ企业支付加班费只是在合理的工作范围内，你自己的任务完不成，是你自己的事，与企业无关，别指望给你加班费。
通过我的跳槽经历，大家可以总结以下几点：
1、有绝对的毅力坚持下去
在物资供应处实习一段时间后，正式调入了企业管理处担任管理专员一职，主要负责各级管理人员考核项ำ目的监督执行、落实、合理化建议搜集及实施、企业文化建设等工作。这时有幸赶上宇通客车在进行流程再造、组织优化和确定新า的企业战略和企业文化，参与了“漫画ฑ宇通企业文化”的故事编写、《宇通人》内刊的新闻采编，担任宇通客车第一届企业文化辩论大赛的初赛及总决赛主ว席，短短一年的时间内，不仅丰富了专业知识，还学到了很多职业技能和管理思想。
但有什么办法呢？只能适应，要么就走人。我是不提倡频๗繁换工作的，那样对职业展的稳定性有害。当看到能与高层管理人员直接接触，有很多才华可以施展时，我仍然给自己打气，留了下来。
要记住，天下乌鸦一般黑，没有十全十美的企业，就像我在前面几集提到的一样，只要能得到你想要的，就足够了，何必去计较那么เ多？如果这家企业实在无法呆下去，那ว么เ可以选择离开，毕竟，忍无可忍，无需再忍。
三、领导风格的适应
在宇通客车企管部时，我的上级领ๆ导是个非常明事理、注重新员工培养的人，新员工尤其需要关怀，企业文化也很好，经常组织员工活动，吃饭、唱歌，业余生活很丰富。遇到原则上的问题，就严厉批评，遇到可以灵活的事情，就教你如何灵活处理。等到了第二家企业后，领导是那种官僚味很浓、很在乎自己的地位和权力的人，但这样的领导也不是说不好，只是企业和老板本身的问题，无论遇到什么เ样的领导，也很难通过他们实现自己的成长。只有靠自己努力了。在这个企业里，即使得到提拔，待遇、权利ำ和能力也不见得是真的能有所改善。
关于领ๆ导的风格，在网上都有很多介绍，大家可以自己搜索看一看。领ๆ导的风格是固定的，但员工的适应却是多变的。要学会与不同的领导打交道，就要多与人沟通，增加交际范围，想办法、找机会与各年龄层、各级别的人去接触，通过周围的同事也能打听到เ很多消เ息（要避免小道和虚假消息）。
四、与同事的适应——新人刚到公司，不要急于表现
无论你从事的是什么级别的岗位，刚ธ到公司的前几个月，都不要急于表现。在宇通时的经历，大家已๐经看到了，老老实实、本本分分地服从安排，是最好不过的“表现”。在药企里，当时我刚ธ去没几天，现办公楼一楼大厅没有宣传栏，而且正对面的墙壁上很空，只有几个破旧的“某某欢迎您”的字样。给人一种很没味道的感觉（对，没有苦味也没有甜味，什么味道也没有）。我就立即向学长领导提议，设个宣传栏，把宣传栏摆在刚进大厅的醒目的位置上，重新粉刷一遍墙壁上的字。结果你猜领导怎么说：行，这个暂时不考虑。瞧这用词，真有水平！三个月过去了，一天领导开会，要求办公室制ๆ作宣传栏，摆在一楼大厅醒目的位置上！当时的企管部主管后来跟我说，怎么听怎么觉得这事好像以前有谁提过？我笑笑说，嗯！类似的事情还有很多。当时因为有大企业的背景，所以一到这家药企，我就看出很多问题，但当一次两次遭遇“无知”的答复之ใ后，我就没什么心思去提意见了，但仍然把想法写了下来，这个企业不懂，至少我懂，如果遇不到懂ฦ的上司，以后就自己开公司！
还有很多“空降兵”，所谓的企业外聘高管，自以为本事不小，来了就能上任，上任了就能改变。但诸多的现实案例证明，失败。任何一家有一定年头的企业，都有其已๐经固化的、独具特色的、难以在短时期内改变的东西，无论是企业文化还是员工的思想，你一个外来人，怎么能ม指望瞬间改变所有的一切呢？是，有的似乎是成功了，但那只是表象，时间一久ื，这位高管。在新公司忽悠不下去了，找借口说老板思想不行、与我风格不同、下面不执行、推行不下去了，十有八九“溜之大吉”。而苦的还是员工和企业自己，浪费了成本、时间、精力、人力，甚至还导致了骨干员工流失，新来的带心腹，把老员工“挤”跑了。这些现象都太多见了，但仍然有企业不遗余力、前仆后继地去外面找高学历（低能）、高能ม力（低职业素质）的人，指望他们能助推企业前进。
其实并不是说外聘高管不好，但也要注意结合企业的战略和实际需求，真的需要这个人吗？如果确实需要，那么เ就选择有同行业、同职业背景的人招聘。新า人到เ了公司以后，更不要急着推行你的思想和方案，先做好全面调查，从企业现状、企业文化、员工层次、员工思想多角度去了解，找骨干员工谈话，挖掘目前的困难和需求，然后将这些总结与老板沟通，征求老板和各级管理人员的意见，结合自己的经验，将新的管理办法制定出来，再给各级员工一起讨论，求同存异，直到基本很少听到大的严重的反对意见了，再开始实施。这段时间最需要高层配合和上级支持，不然再好的“空降兵”，也无法完成他们的使命。