华为的“垫子文化”就是这样慢慢形成的。姑且不论“垫子文化”是否合理，仅就华为提倡的艰苦奋斗的作风而言，应该是很正常的事情。在很多单位，都有这样的文化，也都倾向于提倡这样的文化。
垫子文化：“吃苦”的幸福
这位员工ื的做法虽然偏激，令部门领ๆ导尴尬，但从侧面反映了华为ฦ是重视批判的。华为也正是通过这种批判精神，防止“淤泥沉淀层”的出现，保证了公司的创业激情和活力。
任正非曾多次访问以色列。以色列ต是一个自然资源极其贫瘠的国家，却创造出了极大的精神财富和物质财富。对此，任正非颇为感慨：“这个国家是我们学习的榜样，它说它什么都没有，只有一个脑袋。这个有着大离散历史的犹太民族，在重返家园后，在资源严重贫乏、严重缺水的荒漠上创造了令人难以置信的奇迹。他们的资源就是有聪敏的脑袋，他们靠精神和文化的力量，创น造了世界奇迹。”
“华为基本法”是中国企业第一部真正有影响力的企业文化大纲，被业界ศ看做是企业文化的启蒙读本，不仅在很长一段时间内成为华为公司的行动指南，而且有力地推动了中国企业的企业文化建设进程。
以研管理为ฦ例，早期的华为采取“游击战”和“突击战”的方式从事研，缺乏必要的调研和流程，使得研效率极低，还经常出现方向性错误，k1000่就是一个典型的失败案例。
多年来，任正非和研人员朝夕相处，积累了很深的感情，不可能ม存在不可调和的矛盾。那么，为什么เ会出现这样的问题呢？
2003๑年年初ม，思科正式起诉中国华为公司及华为美国分公司，要求华为停止侵犯思科的知识产权。华为虽然没想到เ思科会采取这样的方式攻击自己，但还是显示出了一家国际化大公司的气概，有理、有据、有节地展开了反击。
华为当然不会就此停住进入美国市场的步伐。2๐00่0年，华为在美国硅谷和达拉斯ั设立研中ณ心，既加强技术学习，也开始针对美国市场研产品。事实上，2๐000年后，世界ศ通信市场遭遇寒流，摩托罗拉、朗讯、爱立信、思科等几乎所有的国际通信巨头，展度都日益放缓，有的甚至出现了亏损。20่00年，朗讯股价下跌99%，原有的3万名科研人员，裁掉2๐万多名；2001年，原本拥有近1้1万员工的朗讯，最后只剩ທ下5万人。200่1年年初，摩托罗拉也宣布裁员25๓00人。
与美国方面的接触，从学习技术开始，之后开始寻求技术合作，最后下定决心开拓美国市场。遗憾的是，华为刚刚ธ进入美国市场，就遭到了思科的阻击。虽然诉讼以和解收场，但对华为在美国市场的影响依然是巨大的，原本就对华为持怀疑ທ态度的美国人，并没有因此承认华为的实力。
4进入非洲地区
涅槃重生：烧不死的鸟是凤凰
2000年1้月18日，任公司执行副总裁é。
其中的关键点是1996年的沉浮，毛生江的市场部ຖ代总裁职务被免去，成为终端事业部总经理。当年在市场部，毛生江是孙亚芳之ใ外的二号人物，调整幅度之大可想而知。
这是一份比较奇怪的履历。在中国，除了因为年龄或意外事故会出现降职的情况，很少有人平白无故地被降职，而且还能留在原单位，并通过自己้的努力重新走上更高的岗位的。