我们的产品在自由竞争的市场上，接受着消费者挑剔目光的审视。
由于经济萧条，各家公司一筹莫展。这时，丰ถ田盈利虽然有所减少，却仍较其他公司为多，所以颇引人注意。人们说，丰ถ田这家企业的结构是经得起冲击的……
丰田à生产方式在形式上属于后者，如果想知道为何今天它能ม有优异的成果，就不能拘泥于形式的“看板”或个别ี的一些现象，理解其基本的想法和创น意才是最重要的。
20่06年3月于清华园
2๐005年8月8日美国《商业周刊â》公开宣布：“创新力经济”已经悄然出现！创新力经济是美国公司为ฦ创造新的竞争优势和实现公司进化、已๐经实施ๅ了几年的新一代经济活动。他们定义创新力经济是，由创意的想象力和创新力主宰的新的经济阶段，即通过组织的自主ว创新推动经济的发展。他们认为ฦ，面对“创น新า力经济”“知识经济”已黯然无色。因为，过去在美国公司主ว宰的知识经济环境下，与大部分价格、质量和硬软件相关的知识与数字化是美国公司的天下，但是现在这类左脑แ工作已经快速地向薪酬低廉、劳动力训练有素า的亚洲和东欧国家，如印、中、匈、捷与俄等国转移。
我们的初衷是找出一条适合于日本经济环境的独特的方แ式，但又不想让别家公司，特别ี是不想让先进国家轻易地了解它，甚至不让他们留下一个ฐ完整的概ฐ念，而一直推行和强调“看板kanban方แ式”或“包括人的因素的自动化”。因此，人们难以理解它，也是很自然的。
在日本也是一样，丰田à生产方式正逐渐渗透到เ日本邮政公社、防卫厅等政府部ຖ门，引起学术界ศ的关注；全球汽车业顶级赛事——f1大奖赛新า赛季中ณ，丰ถ田车队也开始引进这一方式。
因此，一旦前面的工ื序发生问题，后面的工ื序就必定出现停工ื待料é的状况。不管你是否愿意，仍不得不让生产线停止或变更计划。
如果对这种状况置之不理，仍把生产计划按各道工ื序去执行，前一道工ื序所生产的零部件就会同后一道工ื序脱节；另一方面，还会发生某些零部件短缺，而仓库里却有一大堆用不上或不急需的零部件。这样，生产效率就会降低，最后导致企业效率下降。
更糟的是，在生产现场的各条生产线上，无法区分正常状态和异常状态。或者对异常状态处理迟缓，或者实际上由于人多而零部ຖ件制造过多，却无从下手改进。
因此，如果要满足“准时化”——将需要的零部件，在需要的时间，按需要的数量供给每一道工序——的条件，采用过去那ว套管理方แ法，即把生产计划下达到每一道工序，由前一道工ื序把零部ຖ件送到后一道工ื序的老办法，那ว就绝对无法很好完成工作。
●打破常规，产生“看板”
究竟怎样才能做到“准时化”——在需要的时间供应需要数量的、需要的东西呢？我喜欢逆向思考问题，生产的流程就是物的移动，于是，我试着逆向考虑物的传送问题了。
传统思考方แ法是“前一道工序向后一道工序供应工ื件”。在汽车的生产线上，材料é经过加工ื成为零件，然后再将零件组装成一个部ຖ件，在朝最后的组装线移动的过程中，就是说，随着前一道工序向后一道工序前进的过程中，汽车主ว体就逐渐成形了。
我倒过来观察了生产流程。我想：如果“由后一道工ื序在需要的时刻๑去向前一道工序领取需要数量的、需要的东西”，行不行？那样做的话，不就是“前一道工序只要生产后一道工ื序所需求的数量就行了”吗？不是只要明确提出“某种东西需要多少”，就可以把许多道工ื序联系起来了吗？
于是，我就设想：是否可以通过一种在各道工ื序之间轮流传递的“看板”来控制生产量，即需求量呢？
我们进行了种种试验，最后确定出以下做法：以生产工序的最后一道“总装ณ配线”为，开始给装ณ配线提出生产计划；而装ณ配线上用的零部ຖ件的运送方法，也从过去由前一道工序向后一道工序运送的方แ式，改为“由á后一道工序在需要的时刻๑到เ前一道工序去领取需要数量的、需要的东西，而前一道工序则只生产所需领ๆ取的数量”。
根据上述情况，把生产计划下达给最后的组装线，指示什么时间、生产多少什么类型的车，这样组装ณ线便依次向前一道工序领ๆ取所需求的各种零部ຖ件；用这种倒过来运送的管理方法一步一步逆着生产工序向上推进，一直上溯到原材料供应部门，并给以连锁性的同步化衔接，这样就可以满足“准时化”条件，管理工作量便可减到最低限度。在这一过程中，用于领取工件或传达生产指令的就是我们所讲的“看板”。
关于“看板”，后面将详细描述。这里，我想让读者了解丰ถ田à生产方式的基本状况。丰ถ田生产方แ式的基本思想核心是前面讲过的“准时化”和后面要讲的“自动化”；“看板”方แ式则是顺ิ利推行丰田方式的手段。